Друзья, всем привет. Несколько фактов о

моём сегодняшнем госе. Человек, который

построил одну из самых технологичных

ресторанных компаний в мире и 2 года

назад вышел из операционного управления.

Основатель Dota Brands, чьи проекты Doda

Pizza и Drinket сегодня насчитывают

более 1.600 точек в двадцатише странах.

Суммарная выручка за двадцать пятый год

составила более 140 млрд руб. В прошлом

году он отправился в путешествие, прожив

140 дней в тундре среди оленеводов,

чтобы, как говорит, лучше понять себя.

И, собственно, сегодня мы узнаем, что из

этого получилось. Фёдоровчиников,

спасибо тебе большое, что пришёл.

>> Спасибо, Саша.

>> Добрый, открытый, культурный бизнес. И

вдруг замёрзшая бедная собака,

>> пик вот этой истории. Клиенты удалили

тысячу приложений. Мне писали люди:

"Живодёр, давление, стресс, травли,

>> тундра, самопознание".

>> Мужики не говорят про депрессию, а потом

уходят в тундру. Моя семья проходит за

год 1.500 км.

>> А что будет в твоём фильме?

>> Документальный артхаус. Чистое

творчество. То есть счастлив от того,

что я занимался бизнесом как одержимый.

>> Почему тогда всё равно тотальный отказ?

Даже вышел из совета директоров. Называю

сепарацией основателя от компании. Если

бы у меня была тяга, я бы не ушёл. Два

столпа бизнеса, культура и система.

По-другому жить нельзя. Я не хочу, чтобы

бизнес заполнял всю мою жизнь. В целом

все люди одинаковые.

>> В год закрыли больше 140 млрд.

>> Корпорации не должны делать стартапы.

Основатель, предприниматель должен быть

готов на лету пересобирать самолёт. Дон

Карлион и говорил: "Мужчина не может

быть беспечным". Это доказывает, что в

мире сказки случаются.

>> Мы с тобой виделись в этой же студии 3

по года назад. Много что нужно обсудить

в тот момент. Ты только планировал свой

уход из компании, и мы с тобой

обсуждали, как ты это видишь, что ты

останешься в совете директоров. Мы,

кстати, на этом закончили подкаст, но

прошло время, многое поменялось, и,

собственно, обсудить хочется многое.

Во-первых, ситуация, которая произошла

недавно, одна из причин, по которой мы

встретились раньше, чем планировали, мы

планировали в конце года с тобой

записываться, это вся история с собакой.

Второе, мне очень интересно поговорить

про твой уход из Дода, именно с

операционной деятельности, потому что

компания за это время выросла почти в

два раза. Я посмотрел ваши цифры. Это

невероятно. И, конечно, про тундру тоже

интересно, потому что, э, то, как это,

по крайней мере, вот я сейчас кусочками

вижу в твоих видео ещё что-то, это всё с

ног сшибательно. Давай поступательно. Не

могу не начать, естественно, с

актуальной ситуации. И давай обсудим,

что произошло. Хочется послушать твой

взгляд именно не только как, да,

эмоциональный, а именно как

предпринимателя, как управленца, пото

что я увидел, что ты включился в

ситуацию. Рассказывай, что произошло и

как вообще всё это было.

>> То есть ты с самого горячего хочешь? Я я

просто думаю, что, знаешь, для людей,

которые включат, они будут ожидать

этого. И если мы это не обсудим, всё

остальное будет как бы слегка

девальвировано в их глазах. Поэтому я

думаю, что нужно начать проговорить и

дальше уже пойти по пути более, так

сказать, мягкому.

>> Да, давай. Хорошо. Аа, ну, смотри, ты

правильно сказал, что я уже 2 года не

занимаюсь

управлением компании. То есть я вышел

сначала с позиции ушёл, а SEO, потом я

был председателем совета директоров,

ушёл с этой позиции, с с поста с

председательства директоров и вообще с

конца прошлого года вышел из состава

совета директоров, что, собственно, даже

многих очень удивило. Расскажу ещё,

почему.

>> В тот раз мы закончили свой подкаст на

том, что ты говоришь: "Я останусь в

совете директоров".

>> Дадада. Вот. Но я о чём? то, что

действительно я давно не погружён в дела

компании, а, в операционные, да, то есть

не стратегические. И вот ситуация

последняя, которая произошла, история с

Додо Бони, я подключился,

а потому что до сих пор, как бы, неважно

там, то есть я управляю компанией или

нет, я являюсь таким как бы лицом

компании. И понятно, что огромное

количество наших клиентов, людей как бы

оно апеллировали ко мне. Вот и я,

собственно, оперативно к этой истории

подключился.

>> Давай короткий экскурс. Что ты хочешь

узнать про

>> Да, смотри, давай короткий экскурс для

тех, кто не знает. Значит, как до меня

это дошло. Мне просто начали массово

присылать посты про то, что вот в

Челябинске, значит, замёрзшая бедная

собака, которая, собственно, жила около

Доды пиццы, один из курьеров взял,

накрыл её пледом, пожалел её, решил

согреть. А управляющая на это

среагировала, уволив его. плед забрала,

собаку за борт со словами: "Ещё раз

кто-нибудь такое сотворит, вам всем вам

всем будет больно". Соответственно,

курьера курьера более того уволили, да,

соответственно, он пошёл в какие-то там

СМИ и ещё что-то. Ну и вся эта история

получила большой охват, резонанс. И,

соответственно, люди реагируют так:

"Какого чёрта вы такой добрый, открытый

культурный бизнес, который, как говорит,

заботится о клиентах, заботится о во

всех вокруг? Так у вас в целом такой ДНК

был всегда очень открытый и понятный". И

вдруг такой вот жест, казалось бы, ну,

не совсем, наверное, адекватный, когда

реально собака на морозе замёрзла. Ну,

подумаешь, дал человек плед и что в этом

такого? Вот это то, как это воспринимают

люди. И я думаю, что именно из-за этого

как бы огромное количество вот этой вот

агрессии коллективной, которая и

случилась. Как это в твоей картине мира?

Ну, в моей картине мира в целом, если бы

я услышал эту ситуацию, не погрузившись,

реакция была такая же, как и у людей,

что совершенно там, а, поступили

нечеловечески, ещё уволили такого

классного, доброго парня, который как

бы, а,

думал про вот это, про собаку. Вот. Но а

так работает

сегодня социальные сети, что вот

появляется какая-то история, она всех

триггерит, люди не погружаются как бы в

неё глубоко, как бы, да, начинается

волна так называемой отмены. Вот. А во

всей этой истории аа наверное самое

большое противоречие у людей вызвало то,

что мы не уволили одним днём

управляющую, которая, собственно,

уволила курьера. Потому что ситуация она

её нельзя прямо вот так вот легко,

однозначно как бы оценивать. Я вообще

никогда не сторонник решений каких-то

вот моментальных, когда ты не

разобрался.

Вот. Ну и возникла

волна такой ненависти, как бы отмены

конкретно вот к управляющий. Её

действительно начали угрожать, там

травить и давить на нас, чтобы мы её

уволили. Я написал несколько а постов в

социальных сетях. где опять же

рассказал, что мы решим ситуацию с

курьером, погрузимся, что мы точно

сейчас решим судьбу собаки додани, но

при этом не будем резко там не

разобравшись увольнять простую

управляющую. Вот это вызвало большой

негатив.

>> Вот смотри, у меня здесь на самом деле

есть несколько аспектов. Давай

бизнесовые аспекты потрогаем, потому что

с точки зрения принятия решения, я

представляю, когда на тебя социальное

давление, ситуация такая, с одной

стороны сложная, с другой стороны, нужно

понимать, что в масштабе компании всей

это одна из ситуаций. И вот ты вынужден

принимать решение. Значит, где у меня

сразу возникли вопросы, как просто у

наблюдателя, э, как человека со страны.

Значит, первое, э, уволили курьера, э,

нас, причём насколько я читал потом, что

уволили его вообще не из-за этого, а

уволили его по другим причинам. Мы

собирались его уволить и просто таким

образом совпало. Затем после этого вы

делаете анонс, что а вообще этому

курьеру теперь предложили вот возглавить

направление там петфendly, чтобы он там

занимался и так далее. И вот бизнесово

здесь огромное противоречие. То есть

знаешь такое у меня, что по сути это как

пойти на поводу у людей, которые

настроены против тебя, и делать то, что

как бы они хотят увидеть. Хотя с точки

зрения бизнеса и ну как бы если мы

говорим сейчас исходя из того, что на

самом деле уволили даже не за это, то

это абсолютно точно неправильно, да, и

ты наступаешь сам себе на горло и

делаешь какое-то неправильное действие,

берёшь человека, который не умеет

управлять, почему должен заниматься

развитием этого направления, он

какой-то, что он там имеет в этом

экспертизу или глубоко фанатичен к

животным. То есть, но исходя из того,

что нужно как-то оправдаться перед

аудиторией, берёте, принимаете такое

решение. Объясни мне, в чём логика

здесь.

>> Да не совсем, смотри совсем всё не так.

Аа у нас, э, работает около 1. 400

пиццерий. То есть в России у нас порядка

1.200 пиццерий. А это около 60.000

сотрудников. Это там десятки тысяч

заказов каждый день. И понятно, что в

такой сети, в большой могут происходить

совершенно разные истории. А также нужно

понимать, что наша сеть устроена на

принципах франчайзинга, что фактически

мы не можем взять и уволить, ну, просто

там для примера, мы не можем взять и

уволить там курьера или управляющего в

конкретной пиццерии, потому что это

пиццерии есть директор, есть владелец,

это франшиза,

>> но при этом мы никогда не снимаем

ответственность. То есть я не ни в коем

случае не говорю, что вот это франшиза,

это всё как бы ответственность

конкретного предпринимателя. Мы к этому

отношение имеем. Мы все даже вот в этой

истории мы никогда не акцентировали

внимание на том, что это франчайзинг.

>> То есть мы берём действительно

ответственность, потому что для нас

франчайзинг - это,

>> ну, такой комьюнити предпринимателей,

которые объединены общим брендом, общими

ценностями. То есть мы полностью это всё

как бы вот эту ответственность

разделяем. Вот. Но нужно понимать, что

там в такой огромной сети там вот такие

решения, как увольнение конкретного

курьера, значит, эликный управляющий,

вот так не принимаются. Это первое. Аа

второй момент, то есть а

курьер, понятно, что смотри, я сейчас не

буду как бы я буду говорить всё как

есть, как бы. Да. Да, да, мне как бы мне

и хочется именно фактически понять,

потому что то есть я понимаю, что здесь

столько сторон во все. Есть конкретная,

да, там пиццерия, есть вы как

управляющая компания, есть социум люди,

есть курьер, и у всех будет своё мнение.

Но вот мне интересно, собственно, как

ты, естественно, видишь.

>> А давай всю предысторию кратко расскажу,

>> давай.

>> То есть э

>> пиццерия в Челябинске, а рядом с

пиццерией живёт бездомная собака. А эта

собака полтора года приходит к пиццерии,

и наши сотрудники к ней хорошо

относятся, а значит, где-то

подкармливают её. И управляющий этой

пиццерии полтора года, ну, собственно,

поддерживает сотрудников. Даже был

выделен специальный там плед для этой

собаки. То есть вот всё, всё как бы

хорошо. А,

ну вопрос, что тогда нужно было решать

вопрос с приютом, что, в принципе,

собака у пиццерии - это на самом деле не

очень хорошо, да, как бы.

>> Друзья, как часто вы записываетесь на

маникюр, массаж или стрижку перед сном,

потому что днём не успели или забыли это

сделать. По статистике, 75% россиян хотя

бы раз оформляли запись онлайн вечером

или ночью, а пик активности приходится

примерно на промежуток с 11:00 вечера до

ночи. Для бизнеса в сфере услуг это

очень показательные цифры, потому что

если клиент не может записаться к вам

онлайн в удобное время, он просто уйдёт

к конкуренту. Такие потерянные записи

часто даже не учитывают, но со временем

они заметно влияют на выручку. Поэтому

сейчас многие салоны из студии работают

через Y Clients, сервис, который

объединяет все процессы в одном месте:

онлайн-запись, расписание, базу

клиентов, финансы, аналитику и

автоматические уведомления. И самое

важное, клиенты записываются сами, без

звонков и переписок в любое время. Даже

ночью и выходные. Онлайн-запись всегда

работает на сайте, картах и в соцсетях,

а администраторы не отвлекаются на

переписку и экономят часы работы.

Круглосуточная доступность записи

помогает получать бизнесу до 30% новых

клиентов. Сервис уже проверен более чем

60.000ми компаний, включая сети Chophop,

Бритва и Topgun. К тому же у ребят есть

клиентское приложение Ypla с аудиторией

2 млн пользователей. Через него они

видят историю посещений, бонусы,

получают напоминания и могут записаться

повторно в пару кликов. Поэтому

возвращаемость клиентов растёт до 25%

без лишних усилий с вашей стороны, а

бесплатные пуше-уведомления экономят

бюджет на SMS. Если вы занимаетесь

бизнесом в сфере услуг, переходите по

ссылке в описании или сканируйте QR-код

на экране, чтобы настроить онлайнзапись

через YCI и увеличить прибыль. А по

промокоду Соколовский скидка 50% на

первую лицензию при покупке до 12 мая.

Поехали.

>> Меняется управляющая в пиццерии.

приходит новая управляющая, которая, а,

значит, ответственно там за результат

начинает как бы наводить какой-то свой

порядок. И она, собственно, есть

пледы, которыми выдаются, значит,

гостям. Она говорит курьерам: "Не

используйте больше пледы". То есть как

бы и вообще, а, значит, собака, если вам

дорога собака, заберите её себе, как бы,

да, но это не способ таким образом

помочь собаке.

>> Угу.

А наступает мороз, происходит ситуация,

что вот в конкретной ситуации, а, собака

мёрзнет, значит, лежит, Михаил, курьер,

как бы её укрывает.

А я могу совершенно понять там Михаила

при этом а управляющая Юлия в этой

ситуации, потому что она уже

предупредила, она увольняет как бы

курьера. То есть понятно, что

Михаил, у него были какие-то там,

собственно, опоздания там, да, как бы,

но причиной увольнения конкретно стало

вот этот конфликт, да, триггер, конфликт

с управляющей.

>> А правильно ли она поступила? Я считаю,

что в данной ситуации нет. А, во-первых,

потому что достаточно грубо а общалась.

То есть есть там переписка, которую

опубликовали, то есть это не то, что мы

хотим, чтобы как общались. внутри нашей

компании. Но это случилось. Повод ли это

для того, чтобы взять и сразу уволить

Юлю и повесить вот вылившийся такой

кейс, как бы всю вину на неё как бы, да,

перенести [откашливается] эту

ответственность? Я считаю, что нет. То

есть как бы, во-первых, ну да, она

приняла такое решение, но ситуация была

сложная, то есть на ней ответственность

за заказы, за бизнес, как бы курьеры,

которые она попросила, то есть не

выполняет её, как бы, вот. А Михаил, ну,

хороший, хороший, ну, там, хороший

парень, а, не идеальный курьер. Ну, что

мы все там как бы, то есть есть были к

нему какие-то вопросы, то есть все в

этой ситуации как бы, да? А нету там

плохих на 100% и нету хороших на 100%.

>> А ответственность нашей компании в том,

что, ну, и конкретно пиццерии, что

полтора года как бы собаку

подкармливали, не нашли приют раньше. А,

но в этой ситуации я считался

неправильным как бренду, как всей

компании свалить всю ответственность на

Юлю и сказать, что, ну, смотрите, мы её

сейчас уволим, как бы. Вот. Что касается

Михаила,

аа если человек искренне хочет как бы

помогать животным, если у него есть

энтузиазм, а и есть такая ситуация, и

как бы мы хотим как бы действительно аа

запустить какие-то программы поддержки,

допустим, в там в том же Челябинске

вообще по всей стране, почему бы ему не

предложить попробовать? То есть

сотрудничество, а это всегда хорошо,

если есть как бы реальный энтузиазм,

если есть реальное желание. Поэтому

получится или не получится, ну, нужно

дать возможность, как бы поэтому мы

предложили Михаилу, и он принял это

предложение. То есть мы сейчас в

Челябинске, то есть он помогает как бы

приюту, где находится собака, и развитию

этой программы.

>> А вот смотри, у вас опять же почти 1500

точек и там 60.000 сотрудников и там

ситуации происходят

постоянно. Этого никоим образом не

сбежать. Здесь вспоминается, я помню,

там в одном интервью давнем Сергей

Галицкий говорил, да, что если в банке

со сгущёнкой вдруг окажутся гвозди, то

всё равно отвечать мне. И вот у тебя та

же самая ситуация, что ты вроде бы уже

вышел из операционной деятельности, ты

даже вышел из совета директоров, но в

данной ситуации ты включился. Почему?

Почему, например, не текущий генеральный

директор занимался этой ситуацией, а ты

начал публиковать какую-то информацию,

делиться мыслями? Более того, даже у

тебя начали посты выходить раньше, чем

они выходили там в официальных каналах.

Как так произошло? Почему ты принял для

себя управленческое решение, что тебе

нужно здесь включиться?

>> Ну, это было не управленческое решение,

это было человеческое решение. Я ни с

кем не согласовывал. Я просто

почувствовал, что в данной ситуации, где

речь идёт про эмоции, про ценности, аа

нужно подключаться мне.

>> Угу. Потому что я основатель компании, я

акционер компании, да, я не занимаюсь

управлением, но а там, где речь идёт как

раз, ну, таких вот о чувствах, эмоциях,

как бы люди ожидают ответа от меня,

поэтому я подключился и, собственно,

>> а насколько вообще на

>> лично общался с Михаилом, даже с

курьером.

>> Смотри, на твой взгляд, понятное дело,

что вы работаете по модели франчайзинга.

Вот насколько вообще сегодня, уже имея

огромный колоссальный опыт во

франчайзинге, ты понимаешь, что такие

ситуации их можно контролировать или

нельзя контролировать? И каким образом

такую как бы выбивающуюся из общего

контекста, да, это не история, как

колбасу на пицц положить, ты её не

можешь регламентировать, ты не можешь

предсказать, куда там придёт собака,

кошка или ещё что-то. То есть вот на на

масштабе такой компании, особенно как бы

франчайзинговой, как можно вообще

попытаться управлять такими процессами и

возможно ли это или нужно условно быть

готовым просто к тому, что такие вещи

будут происходить и нужно учиться на них

реагировать?

>> Это классный вопрос.

Мы управляем такими вещами. То есть чем

больше бизнес, чем больше людей работают

в компании, аа тем меньше ты это можешь

контролировать, но ты всё равно можешь

на это влиять. А, смотри, есть, то есть,

выстраивается,

а, система,

а, и поддерживается живая культура. То

есть система, которая, а, не позволит

совершать какие-то ошибки, но они всё

равно будут. Система, которая позволит

реагировать на эти ошибки и культура,

которая

как бы будет позволять там признавать

эти ошибки, меняться, слышать. А что мы

делаем для культуры? Ну, к примеру, там

мы выпускаем книжки для компании. У нас

есть две додокниги, где,

а, описываются

реальные истории из жизни компании,

когда сотрудники действовали исходя из

там ценностей, принципов.

>> Люди их читают. Понятно, что из 100

человек, которых прочитают, возможно,

какое-то количество людей скажут, что,

ну, там что-то придумали, а задача

бизнеса там зарабатывать деньги, там

меньше платить, как бы, да, все эти

ценности, это всё неважно. Но при этом

какое-то количество людей, а,

действительно, ну, проникнутся этим, да,

и будут в своей ежедневной работе, а,

ориентироваться на эти ценности. И самое

главное, вот почему я подключился,

потому что ситуация, я я почувствовал,

что эта ситуация эмоциональная, и она

дошла до такой такого предела, что мне

нужно подключиться, чтобы показать

пример опять же аа компании, сотрудникам

компании, а как мы действуем, что мы

готовы признать ошибку, что мы при этом

а не будем приносить нам жертву, не

разобравшись

а коллегу.

>> Угу. А что мы поможем собаке, что мы за

конструктив, мы за то, чтобы, ну,

ситуация разрешилась по-настоящему, как

бы мы не будем принимать каких-то

популистских мер. То есть это пример, и

это пример для франчази, для там других

менеджеров. И они, в свою очередь, тоже

показывают примеры. И эта культура

реально работает, она реально живая. То

есть я прям искренне совершенно это

говорю. Понятно, что она не на таких

масштабах не работает на 100%.

А, но мы её нужно постоянно

поддерживать. Это как в огонь

подбрасывать

дрова, чтобы этот огонь культуры

постоянно горел.

>> А вот смотри, ты столкнулся по сути с

этой современной историей культуры

отмены, так называемой, да? То, что я

начал увидел то, что там огромное

количество людей начали писать, что всё,

я удаляю приложение, больше не буду

заказывать там пиццу и так далее. И вот

меня всегда было интересно, благо мне

там не доводилось оказываться в такой

ситуации, слава богу, но тем не менее

это сейчас повсеместно. Я вижу, как

отменяют каких-нибудь певцов, актёров.

Кто-то что-то там сказал, может быть,

даже не подумал, сказал в шутку и всё,

он становится там закнленным и теряет

там контракты и прочее, прочее, прочее.

[фыркает] И вот в этой ситуации не очень

понятно, как реагировать и

по-человечески, и по- бизнесовому,

потому что с одной стороны ты вроде тебе

нужно высказаться в свою защиту, да,

сказать, что мы-то вот действовали вот

так, вот так, вот так по тем-то

причинам, и ты ожидаешь, что люди тебя

услышат. И, безусловно, скорее всего,

когда ты сидишь один на один с

адекватным человеком, ты ему придёшь

свои аргументы, и он тебя услышит. Но

когда ты говоришь вот так вот в рупор в

большую аудиторию, а эта аудитория она

обозлённая в моменте, ей жалко собак,

она вообще не понимает, что такое

управляет 60.000 людей, то есть просто

люди не могут это представить. Не

потому, что они хорошие или плохие,

просто они не, ну, в их картине мира

этого не существует. Что такое управлять

тысячными коллективами,

>> и

>> они считают, что ты плох и всё, и тебя

нужно как бы заканчивать. И так, мне

кажется, что слова вот в оправдании, в

хорошем смысле в оправданиние и попытки

объяснить, они воспринимают только как

топливо для негатива, что вы тут

оправдываетесь вообще. Вы там должны

искуплять свою вину как-то очень очень

серьёзно и активно, а не объяснять нам,

почему вы правы, а мы тут не правы. И

как будто бы с людьми эта коммуникация

невозможна. Вот что ты на своём примере

почувствовал? Знаешь, а в это и во всех

других ситуациях [тяжело вздыхает]

я придерживаюсь принципа: делай, что

должен, будь что будет.

И мы как раз здесь, я слышал, что многие

пиарщики профессиональные, да, а

говорили, что мы плохо отработали этот

кейс,

>> да,

>> они подходили с профессиональной точки

зрения. Я как бы вообще никакой,

>> я бы сходил, да, с человеческой точки

зрения

>> и а-а то есть

наоборот, по логике культуры отмены,

чтобы нам погасить этот негатив, нам

нужно было а признать, что там вот вся

вина на управляющий, её уволить, ээ,

курьера восстановить, Михаила, значит, э

собаку поддержать и все, все счастливы,

все довольны, принесли в жертву. тона. Я

думаю, что всё равно как бы ээ это бы не

остановило эту волну, но мы на это не

пошли. То есть мы принципиально, а у нас

была

задача разобраться самим, понять, как

правильно поступить самим, а дальше уже,

значит, как говорится, будет что будет.

Вот. Вообще это, конечно, интересный

эффект. Я действительно ощутил на себе

вот эту культуры. Ну да, мы ощутили

культуру отмены на себе. Мне было очень

важно донести,

когда я писал что-то, я даже обращался

не только к

нашим клиентам, людьми, людям, которым

была эта история неравнодушна, но и к

нашим сотрудникам, потому что они

испытывали какой-то негатив и

разочарование,

потому что огромное количество

сотрудников искренне, значит, работает в

компании, потому что компания открыта,

действительно работают ценности. А

потому что просто, ну, хорошие люди. И

тут как бы вам говорят, что вы ужасные

люди из-за одного случая. И мне важно

было компании сказать, что как бы я вас

поддерживаю. И не знаю, я в таких

случаях представляю картину графити

бнке.

>> Угу.

>> Где, значит, человек вместо коктейля

Молотова кидает цветы.

>> Угу. Да. То есть я думаю, что пройдёт

время, и все всё поймут, все увидят, что

мы действительно, а, там поддержали Дота

Бонию, что мы помогли и будем помогать

приюты в Челябинске, что это не просто

слова, а что эта история стала

триггером.

Мы в целом думали об этом и раньше, но

так как не все регионы России в целом

как бы на загадательном уровне разрешают

pф friendly, то есть вообще приходить с

собаками,

>> а в заведение общественного питания, мы

не принимали это решение, то есть все

наши пиццерии сделать, значит, открытыми

для гостей с домашними животными, с

питомцами, но сейчас стало триггером. И

в регионах, где это возможно, аа мы

запускаем полностью там pф friendly.

Вот, то есть в целом делать, что должен,

будь что будет, поступая правильно, как

бы насчёт культуры отмены,

мне кажется, что это очень человеческое,

что мы всё-таки приматы, а, да, мы как

бы у нас есть там сознание, значит, но у

нас есть много инстинктов. И вот это

ощущение несправедливости, что, ну,

что-то там произошло несправедливо, оно

вызывает очень сильные эмоции. А когда

ещё случается такая история, что

беззащитная собака, значит, человек

хотел помочь, а его за это уволили, то

срабатывает на уровне прямо инстинктов,

эмоций, вот это ощущение справедливости,

и люди просто не разбираются дальше. И

мы попали под эту волну. И я уверен,

что, ну, там, а, у меня не было там, не

знаю, какого-то зеркального негатива к

тем людям, которые писали там, там мне

писали люди, звонили даже, да, там, что

вот живодёр, допустим. То есть [смех]

я я тоже как бы ну очень далеко от этой

истории, но только потому, что там мы не

уволили управляющую, которая

>> аа ну на которую вообще свалилась как бы

огромный как бы, да, давление, стресс,

травля. Я не побоюсь этого слова, да, то

есть у неё у самой есть и кошки, и

собака. Вот. И она себе, в общем, то

есть мы вплоть до того, что ей помогали

с психологом.

Вот. Думаю, все заметили, что 2026 - это

год оптимизации бизнеса. Мир меняется

слишком быстро, и работать, как раньше,

уже не получится. Именно сейчас стоит

учиться ускорять процессы, улучшать

коммуникацию в командах и сокращать

время от идеи до результата. Если вы

больше не хотите терять задачи и

пропускать дедлайны, пора навести

порядок в бизнес-процессах и рабочих

коммуникациях. Обратите внимание на

сервис UGLE. Это система управления

проектами, в которой каждая задача - это

чат. Достаточно открыть задачу и начать

обсуждать подробности реализации со

всеми участниками. Сервис очень простой

в использовании. Долго разбираться или

обучать сотрудников не придётся.

Буквально за 15 минут можно

зарегистрироваться, пригласить команду и

сразу начать работать. Здесь есть 148

инструментов для планирования проектов,

управления командой и рабочего общения.

На канбандосках наглядно видны задачи и

подзадачи, сроки и статусы. Отчёты

показывают загрузку по отдельным

сотрудникам или по проекту. Понятно, что

происходит без постоянных уточнений и

лишних созвонов. Кроме чатов внутри

задач в ugстроен корпоративный

мессенджер, который упорядочивает

рабочее общение. В нём доступны

привычные групповые и личные чаты. А ещё

можно бесплатно и без ограничений

подключать к обсуждению гостевых

пользователей по ссылке, например,

клиентов или подрядчиков. Они участвуют

в переписке, но не видят остальных

деталей проекта. UGLE подходит под любой

бизнес от производственных компаний до

агентств или IT-разработки. Сервисом уже

пользуются такие компании, как Роснефть,

Пик, НорnEL, Ростлеком и другие. Также

есть возможность установить UG на свой

сервер. Базового функционала хватает для

большинства задач, а для более сложных и

специфичных процессов можно быстро

создавать собственные расширения и

адаптировать систему под свой бизнес.

Если у вас есть команда и вы хотите

навести порядок в задачах, сроках и

коммуникациях, попробуйте UGE. Тем

более, что для команд до 10 человек

система доступна бесплатно, без

ограничений по функциям и времени.

Ссылка в описании. Поехали. Вот поводу

Petfendly тоже, знаешь, я, например,

очень люблю животных. У меня там с

самого раннего детства собаки, коты и

так далее. И до сих пор, а там у меня у

мамы собака живёт. И мм но при этом моё

личное мнение, что я не хочу, чтобы

собачья шерсть а летела ко мне в еду. Б

у меня, например, у жены аллергия. И

бывает очень часто такая история, что ты

пришёл в кафе, у нас очень часто бывает

узко, ты сидишь, собака, она начинает

лезть под стул. Как бы я мегалюблю

животных, и я там сам потискать всегда

рад. И вот, честно сказать, я рад, что я

мне не приходится принимать такое

решение, как тебе. Ну а как в такой

ситуации бизнесу быть?

>> Слушай, ну я на другой стороне.

>> Так [смех]

[тяжело вздыхает]

>> я привёз, кстати, вот с тундры собаку.

>> Ага.

>> Мне подарили мои друзья оленеводы собаку

немецкую лайку. И я с ней в Москве. А

как она очень

>> То есть ты тот человек, который вот на

мои шерсть сбрасываешь? Да по

>> мешает тебе есть. Понял.

>> Вот я думаю, что тогда большинство наших

пиццерий, к сожалению, будут уже не для

тебя. Вот. Но я в другом лагере, то есть

я люблю собак в целом, как бы у меня нет

какого-то дискомфорта.

>> Не, я тоже люблю собак, но не люблю есть

с собакой за одним столом, условно.

>> Ну для этого как раз есть разные

заведения, они принимают решения. То

есть ээ кто-то friendfriendly, кто-то

нет. Вот тут как бы решение конкретного

бизнеса. Мы оставили это решение,

а,

на франчизи.

>> Угу. У нас есть пиццерии с детскими

комнатами, где мы сказали, что в детских

комнатах уже там, если в пиццерии есть

детская комната, а предприниматель сам

решает, хочет он делать Pfriendly или не

хочет. Если не хочет, нет проблем.

>> Вот. Плюс есть регионы в России, где в

целом а не разрешено с собаками ходить в

заведени законодательно.

>> Законодательно.

>> Вот. А там, где возможно, мы открыли, то

есть как бы у нас большие пиццерии есть,

мы сделали определённые правила, то есть

если кому-то будет не устраивать, сюда

можно пересадить там что-то. В целом всё

всё всё всё прошло. То есть как бы а мы

сделали много как бы и выводов, как

реагировать на подобные ситуации.

Вот. И в любом случае для компании

хороший был как бы такой стресс-тест.

Мы ещё раз для нас, как нужно общаться с

сотрудниками, то есть, ну, ну, опять же,

в пиццериях случается всё, что угодно.

То есть

>> давай как бы линию такую прямо подведём,

наверное, ключевые несколько выводов для

того, чтобы подвести итог этой темы и

пойти дальше. То есть какие, наверное,

для себя и для компании ты сделал

ключевые выводы из всей этой ситуации?

>> Слушай, ну я для себя на такую вот, что

всегда нужно оставаться собой. То есть

тут нельзя, а, может быть, опять же, я

неправильно говорю, то есть вот эта

попытка, аа, подстроиться под аудиторию,

которая может быть вполне не права, это

может быть, ээ, ну, там и эмоции,

какая-то волна, они тоже ни к чему

хорошему не приведут. Это измена себе.

То есть нужно в первую очередь понять,

как сделать правильно, а дальше, ну,

постараться всем это объяснить,

придерживаться этой позиции. И я уверен,

что если долгосрочно, ну, правильно

поступать, всё равно ситуация

исправится. И точно так же с этим

кейсом. Опять же, кто-то считает, что

это был кейс, компания негативно

поступила. Ну, в смысле, не поступила, а

плохо плохо стола,

>> отреагировала, отработала.

>> Вот. Но волна была очень мощной, то есть

как бы новость.

>> А с точки зрения каких-то изменений

внутри компании, что конкретно? Я не

знаю, вы поменяли в регламентах или ещё

в каких-то вещах? Я видел, ты писал, что

важно как бы действовать не только по

регламенту, а ещё как бы применять

условно здравый смысл. И это, наверное,

очень сложно опять же описать на

полуторатысячах пиццерий, потому что

одно дело, когда вас 10 человек и мы

такие: "Давайте здраво мыслить и

принимать решение исходя из здравого

смысла". Другое дело, когда у тебя там

десятки тысяч людей.

>> Ну это и есть два столпа бизнеса, а

культура и система. То есть

ты можешь прописать в стандартах, как

действовать. прямо чётко, но ты не

можешь прописать всё. И тогда нужно

действовать, исходя из ценностей, из

принципов компании, которые декларируют,

это приоритеты. А и клиент, человеческий

подход, они приоритетны, опять же, а вот

когда люди

оценивают Юлю, управляющую, которая

понимает, они не ставят на себя на её

место.

Никто не знает, как вот в моменте они бы

поступили, потому что это это это не

просто огромная, ну, то есть много

противоречивых приоритетов. Всё

прописать невозможно, но мы просто опять

же декларируем и говорим сотрудникам,

что ценности они реально важны, они они

реально работают. То есть поступать

правильно, хорошо поступать. А и что-то

мы прописали, ну, то есть что смогли. Но

в целом это большой сигнал, что если

что-то происходит нестандартное,

действуйте как люди, будьте открытыми,

признавайте ошибки, разбирайтесь. Как бы

я верю, что это действительно даже в

большой компании с 1.000 пиццерий может

работать. Это не будет работать

идеально, но даже если это будет

работать на 80 там 90%, это будет уже

очень круто.

>> Согласен. Насколько эта ситуация

отразилась на бизнес-метриках? Вы в

любом случае все отчёты и все метрики

публикуете, но так ещё они не вышли.

Вот, собственно, я тебе на напрямую как

бы за задам вопрос, что как это повлияло

там опять же на покупки, скачивание, ещё

что-то, потому что я видел какую-то

просто массовую волну людей, которые там

удаляли приложения, где я больше никогда

не буду заказывать.

>> А, смотри, а на самом деле это не

отразилось на бизнесе,

>> но это не повод, что мне сказать, что

такие кейсы не важны. Есть то, что

нельзя измерить просто чётко.

>> Угу. Это репутация компании, это бренд.

И нам всегда это было очень важно.

Благодаря этому мы создали, а, живой

бренд, который любит большое количество

людей. Угу.

>> Поэтому цифры здесь не настолько в

моменте важны, но на цифрах

>> это не отразилось. То есть вообще в пик

а-а

в пик вот этой истории клиенты удалили

1.000 приложений.

То есть к 1.000 приложений для наших

масштабов это практически незаметно. А

было много оставлено комментариев

плохих.

>> Угу.

>> Везде, да, то есть в соцсетях, на

картах. Вот. Но опять же, это всё

поправимо.

Вот в любом случае это серьёзный

серьёзный для нас кейс.

>> Репутационно больше. Я понял. Ну, в

любом случае, ладно, подводя итог этой

темы, мне, наверное, такой, знаешь, для

людей, опять же, социальная нагрузка

такая определённая, что мне кажется, что

мы очень часто, я и по себе знаю, на

какие-то острые ситуации, которые нам

кажутся неприемлемыми, реагируем

эмоционально, до конца не разобравшись,

а потом, ну, даже я по себе знаю, я могу

там на кого-то наорать или ещё что-то,

потом понимаю, что мне в моменте

приходится извиняться, потому что я был

не прав, потому что я не до конца узнал,

что на самом деле произошло, где был был

косяк. Как как в том главном анекдоте:

главное в процессе расследования не

выйти на самого себя. И ты понимаешь,

что в конечном итоге там сам мог где-то

неправильно поступить, и это привело к

какой-то ошибке. Поэтому, конечно,

наблюдая все вот эти вот огромные

истории с отменами и так далее, мне

кажется, что это не выход. Это точно не

делает общество лучше ни в каком из

проявлений. То есть условно качественная

обратная связь, внятная с предложениями,

она всегда лучше, чем просто тысячи

комментариев со словами: "Умрите" и так

далее, и так далее, и так далее, потому

что это не приводит ни к какому вот

зерну здравому, которое можно посеять и

прорастить.

>> Да. Да. Так,

>> ну это это опять же по завершу, да, эту

историю, что это мощный краш-тест,

>> да,

>> для нашей компании дополнительный, а

краш-тест на наш подход, который не

изменился, что нужно во всём найти, быть

открытыми, если в чём-то мы не правы это

признать, сделать выводы и найти

конструктив. То есть ээ мы точно

сделали, стали лучше после этой истории.

Супер. Значит, смотри, ты уже,

получается, 3 года как не участвуешь в

операционной деятельности компании. Как

вообще произошло? Расскажи мне. Значит,

ты планировал уйти с поста генерального

директора, остаться, соответственно, в

совете директоров и как бы всё это

продлилось очень недолго. То есть ты,

собственно, достаточно быстро ты ушёл с

поста гендиректора, потом ещё ушёл из

совета директоров. Как это вообще

произошло и почему? То есть что

поменялось в твоих взглядах в картине

мира? Я достаточно давно, лет пять,

тамшесть назад, ну, я ещё раньше об этом

думал, то есть у меня была когда-то с

самого начала мечта построить компанию,

которая бы могла существовать и без

меня.

>> Угу.

а компанию как такой живой социальный

организм,

где есть культура, где есть какие-то

заложенные принципы, ценности, система

принятия решений там, да, как бы вот

этот организм, он начинает существовать

и без тебя. И 5 лет назад или там

[тяжело вздыхает]

я принял решение, что хочу выйти из

бизнеса, из операционного бизнеса, из

управления, и понял, что это будет

длинный, сложный проект, к которому

нужно подойти терпеливо, аа нельзя

спешить здесь. И это вот эти этапы все,

выход, уход с позиции SEO, уход из

позиции представителя совета директоров,

это вот этапы вот этого выхода. А я это

называю сепарацией основателя от

компании и компания от основателя, как

сепарация от родителей психологический

термин,

>> чтобы компания стала самостоятельной, то

есть не зависела уже от человека и

смогла аа развиваться как

самостоятельно. Это как бы не просто, не

все компании это проходят. То есть есть

компании, которые, значит, очень сильно

связаны с конкретными личностями. И

когда они уходят, а-а, они начинают

стагнировать или там их пристают

существовать. Понятно, что после ухода,

а, человека, который эту компанию

создал, компания меняется.

А иногда, кстати, даже бывает в лучшую

сторону, на определённом этапе меняется.

>> Ну, кстати, судя по метрикам твоей

компании, там точно не в худшую

поменялось. Да,

>> я потому что на я посмотрел на момент

твоего ухода 84 млрд, по-моему, вы

закрыли год, сейчас 144. То есть почти в

два раза на 75% рост произошёл за это

время.

>> Да. Ну, чем больше бизнес, э, тем така

длиннее инерция.

>> То есть, если ты там большой лайнер

разгонишь

>> и отключишь двигатель, то он всё равно

будет ехать или там повернуть его

сложно. Вот поэтому тут много факторов.

В жизни всё работает так же. Как задал

направление в начале, так дальше всё и

развивается. И даже мелкие детали могут

повлиять на результат. Особенно это

заметно при выборе машины. Любая

упущенная мелочь потом сказывается и на

комфорте, и на том, сколько в итоге

прослужит автомобиль. Чтобы сделать

процесс выбора машины лёгким и приятным,

можно воспользоваться сервисом по

покупке и продаже автомобилей авто.ru.

Там собрано более 100.000 предложений по

новым машинам по всей России. На Ато.

Удобно задать необходимые фильтры.

Например, сразу выбрать параметр в

наличии и посмотреть предложение на

карте вашего города. А в карточках

конкретных объявлений уже будут указаны

все скидки от дилеров. Если вы хотите

узнать больше полезной информации о

машине, открывайте раздел о модели. Там

можно почитать тысячи реальных отзывов

владельцев и посмотреть видеообзоры.

Переходите по ссылке в описании и

выбирайте новую хорошую машину на

авто.руu. Поехали.

>> Ну точно, что команда может этот рост

как бы раз деливерить, да? А продолжать

это очень круто. Так вот, у меня была

решение, что я хочу выйти, и это всё

были логичные очень этапы. И

2000, в конце прошлого года я вышел из

вообще из совета директоров.

>> Дадада.

>> А и это было для многих неожиданным

решением. Кстати, может быть, даже не

все в компании знают о том, что я вышел

с совета директоров. Вот. Потому что, а,

и это, кстати, тоже показатель, да, вот

в зависимости в какой-то степени

оставшейся компании от меня,

что мне говорили коллеги, может быть, мы

не будем говорить, всё-таки людям важно,

что ты как бы присущ, да,

>> что ты присутствуешь, что ты как бы

участвуешь в решениях,

>> но тут важно понимать, что выйдя из

совета директоров и оставшись

крупнейшим акционером,

>> ты в любом случае влияешь на

долгосрочное развитие компании, как

минимум, потому что ты определяешь

состав совета директоров, тех людей,

которые там будут, а, работать, а они

уже как бы вместе с менеджментом

принимают какие-то ключевые решения. Это

раз. И два, всё-таки, как ключевой

акционер, я участвую в формировании

такой высокоуровневой, долгосрочной

стратегии. Угу.

>> А, то есть влияние моё на компанию, оно,

конечно же, остаётся. Но вот смотри, я

вышел, ушёл с позиции SEO. Первый очень

важный этап.

А дальше а я ушёл с позиции с

председателя совета директоров для того,

чтобы

отдать как бы такую вот инициативу. То

есть председатель совета директоров,

когда он ещё и основатель, это прям, ну,

может быть, чуть ли не сео по влиянию,

да, по

>> вот я целенаправленно ушёл, чтобы

показать, что нет, я как бы один из

участников и есть вот как бы

корпоративное такое коллегиальное

управление, но потом в какой-то момент я

понял две вещи, почему я решил уйти из

совета. Первое, что я настолько уже

отошёл и отхожу от операционного

бизнеса, что вот, как я тебе сказал, я

на кончиках пальцев уже перестал его

чувствовать,

>> но при этом все ожидают и ждут от меня,

что все мои как бы слова и решения, они

очень, ну, имеют большое значение.

>> Угу. Будто ты лучше всех понимаешь, что

происходит,

>> да? То есть, ну, условно говоря, я

приехал на совет директоров и по

какому-то вопросу я просто молчу. Но для

компании то, что я молчу, это играет уже

большое значение, что, ну, типа, в этом

есть какой-то смысл или я что-то скажу,

>> и вот эта а оценка моих как бы слов и

моя погружённость, там может быть как бы

>> больше вес как будто бы имеет, да.

>> Да. Ну, то есть опять же я боюсь здесь

уже не будучи настолько погружённым там

в цифры, как бы в рынки, а, но имея как

бы вес,

>> принести вред. Это первый момент. Второй

момент. Моё нахождение в СД как

основателя и человека, который сильно

влиял на компанию,

это слон в комнате. То есть неважно,

даже если я просто сижу и молчу на

совете, это влияет на решение. И на меня

как бы смотрят, как бы думают. Ну то

есть как бы я влияю как бы на этот. А

мне было важно, чтобы компания начала,

ну, брать ответственность сама. компания

в лице менеджмента SEO и совета

директоров. И я тогда сказал: "Слушайте,

я принял решение выйти, мы

договариваемся о какой-то долгосрочной

стратегии. Это некие наши такие правила,

сделка".

>> Угу.

>> И я дальше не лезу. Вы сами принимаете

решение. Допустим, хотите вы закрыть мой

любимый продукт какой-то. То есть вот

его делают, и никто не сомневается, что

его надо делать, потому что когда-то его

начал делать Фёдор, а Фёдор знает, как

надо. И это такая, ну, вот породимое

мышление, да?

>> А я говорю: "Ребят, всё, вот если вы

посчитаете, что его нужно закрыть,

>> а закрывайте". То есть, если это не

нарушает нашу как бы сделку, это ваше

решение. И тогда как раз мы, ну, все

начинают чувствовать эту

ответственность. Да, это ещё не

произошло, на самом деле, в компании,

потому что, ну, какие-то, а,

долгосрочные сейчас вещи, которые

реализуются, они ещё были заложены мной.

Компания должна

реализовывать, я сейчас пример такой

вещи, большую мечту,

>> а развиваться глобально и стать

глобальной сетью.

>> Угу.

>> Аа и для этого она должна, допустим, ну

там, не знаю, строить бизнес, витрину в

Дубае.

>> Угу.

>> Это было заложено мной.

А, но менеджмент дальше команда текущая,

да, они могут

значит посмотреть, получается у них это,

не получается, а и в какой-то момент

переиграть эту стратегию. Сказать, что,

ну, мы, допустим, а мы, к примеру, а, не

знаю, пойдём на другие рынки там, да,

или, а, считаем, что нужно

инвестировать, к примеру, там не не в

Дубай, а, допустим, больше инвестировать

в Dreamket.

>> Угу.

>> В развитие.

И я хочу, чтобы вот как раз

я опять же не знаю, получится это или

нет, но я к этому иду, чтобы вот такие

решения, они принимались

менеджментом и советом директоров, чтобы

а я перестал на это влиять.

>> Смотри, у меня здесь несколько

уточняющих вопросов. Значит, э один

идеологический, второй практический.

Значит, идеологический вопрос. Вот у

тебя есть идея, чтобы дода стала

глобальной компанией. И вот это,

собственно, идея, которую ты

закладываешь. Возможно, мы с тобой

как-то косвенно это обсуждали, но давай

ещё раз. Почему тогда тебе самому бы не

остаться у руля и не продолжить этим

заниматься и, собственно, реализовывать?

Тебе не 70 лет, да, у тебя ещё огромное

количество сил ээ и времени впереди, и

ты мог бы это делать и возможно, я не

знаю, там до старости лет продолжать

сидеть в совете директоров и помогать,

собственно, там молодым менеджерам,

которые там будут помогать это всё

двигать. Но ты принимаешь решение, нет,

компания, вот она должна быть почему-то

самостоятельно. Ведь благодаря этому

может замедлиться, например, развитие

эйность какая-то может пропасть, которую

ты на протяжении 15 лет приносил в

компанию. Почему? То есть почему именно

нужно вот отключиться полностью, чтобы

они сами? Тебе разонравилось это, тебе

стало слишком сложно или почему?

>> Хороший вопрос. А фундаментальный

с моей стороны, экзистенциальный.

>> Значит, тут две стороны. А-а, во-первых,

компании нужно, аэ, стать

самостоятельной. Если мне, а-а, нера,

ну, то есть, если я неравнодушенк

компании, к делу, а-а, если я чувствую

ответственность за него, то я хочу,

чтобы она стала самостоятельной и не

зависела от меня, потому что, ну, а

>> всякое может произойти там и вообще

зависеть от какого-то конкретного

человека, это недолгосрочно. То есть

долгосрочно - это система, то есть

побеждает какая-то институция, а не

конкретный человек на длинной дистанции.

>> Это с точки зрения компании, с точки

зрения акционеров.

А-а с точки зрения меня это большой

вопрос, что аа в какой-то момент я

понял, что я не хочу, чтобы а бизнес

аа заполнял всю мою жизнь.

То есть я

почувствовал, что хочу быть свободным.

А то есть я никогда не уйду от

ответственности за компанию, потому что

это как как ребёнок. То есть ты, если у

тебя есть ребёнок,

>> а ты никогда не будешь свободным от

него. Как бы есть некая ответственность,

как бы, да, и не хочу, как, да, но при

этом я не хочу, чтобы этот ребёнок он

зависел от меня. Это очень похоже на

ребёнка. Представь, что вот, ну,

взрослый ребёнок, ты бы какого хотел

сына, который бы там до 40 лет жил с

тобой, а либо тот, которому ты передал

свои принципы, а, какое-то видение мира,

и он стал развиваться самостоятельно,

причём иногда даже не так, как ты бы

хотел, но самостоятельно, как бы,

>> ну, свои выборы делают

>> свои выборы. И при этом ты в него,

понятно, что заложил вот эту основу, и

ты радуешься, что он сам что-то создаёт.

строит, а не ты ему говоришь. И в

каком-то смысле это похоже на вот эти

взаимоотношения с компанией.

>> И что касается меня, то, наверное, если

опять же переносить это вот на пример с

родителями, ты в какой-то момент тоже

хочешь, чтобы аа ты не хочешь, чтобы

ребёнок заполнял всю твою жизнь. Это,

ну, нормально там, да, как бы, то есть

ты, если он

живой, самостоятельный, как бы, да, то

есть у вас есть вот эта вот связь, у вас

есть вот это какое-то, ну, тёплая вот

эта настоящая родная связь, но при этом

нету вот этой созависимости опекунства,

зависимости, как бы, то есть есть

здоровая как бы вот эта штука. И,

ну, а дизаннациональные вопросы - это

то, наверное, почему я там оказался, в

том числе, а, в тундре на 5 месяцев, да,

и, собственно,

ты говоришь: "Ну, у тебя есть силы, да,

у меня есть силы, там, тебе не 70 лет,

там, да, как бы, но все люди разные. Для

кого-то до конца жизни бизнес является

страстной игрой, которая создаёт либо

там, не знаю, вот этот азарт жизни, да,

там какие-то смыслы". Либо люди просто,

в принципе, не могут выйти из этого.

>> Угу.

>> Потому что, а,

они та, во-первых, задают себе вопрос:

"А если я завтра не буду заниматься

бизнесом, к примеру, ну, вот

>> чем я буду заниматься?

>> Чем я буду заниматься? А кто я такой

буду?"

>> И вот этот вопрос, кто я? А если убрать,

допустим, то, что ты строил всю жизнь,

он может быть очень страшным, а может

быть, наоборот, очень вдохновляющим,

потому что он тебе говорит: "О'кей, аа а

попробуй". Ну, то есть ответь на этот

вопрос по-другому.

Вот. И поэтому есть люди, кто там до 80,

до 90 лет занимается бизнесом. Я не

исключаю, может быть, через какое-то

время, совершив какую-то вот эту

спиральную динамику, я вернусь к бизнесу

и скажу себе, ну, с каким-то, опять же,

уже

в каком-то смысле другим взглядом, что

да, это моё предназначение, я в жизни,

а, ну, кто-то классно играет на скрипке,

там, кто-то, а, в футбол играет, а у

меня получается делать бизнес, и я

вернусь к этому, я не знаю. Но сейчас и

когда я принимал решение выйти, мне было

сложно представить, ну, был такой как бы

длинный процесс там, да, себя в 70 лет,

который занимается бизнесом.

>> Угу.

>> Ну, вообще этот как бы самый большой

вопрос: кто я? Да. И я такой говорю, что

я настолько сильно привязан к этому

конструкции успешный Фёдор в бизнесе,

>> да? И вдруг я почувствовал в этом

несвободу, что что я пристёгнут к этому,

да, что вот я вот в соцсетях как-то, ну,

когда в туннер вернулся, писал, что

а про игру в го. Я в неё относительно

недавно начал играть. Великая игра.

Она очень вариабельная, и там огромное

поле. Ты можешь ставить камни куда

хочешь. И вот когда ты начинаешь, у тебя

пустая доска.

Ты ставишь камушки. И на самом деле,

когда доска заполняется камнями, у тебя

практически не остаётся как бы, да,

возможности ходить. Вот эта ситуация,

она определяется тем, как ты поставил

камни вначале,

и ты такой думаешь: "Вот есть твоя

жизнь, ты принимал какие-то решения, ты

вот накапливал социальный капитал,

>> значит, опыт как бы, да, чего-то

добился". И в какой-то момент ты

понимаешь, что вот всё, что ты как бы

сделал до этого,

это начинает определять твою дальнейшую

жизнь, и ты от этого не свободен. И я

такой думаю: "Блин, а насколько я вот

действительно не свободен? Могу ли я вот

взять и поменять это?" И это стало я

триггером изменений в компании.

вот эту сильную как бы связь

убрать, потому что она оставляет поле,

да, она оставляет какое-то возможность

мне не уходя от ответственности, то есть

безответственно было бы там, ну, как бы

сделать это резко или как бы всё вот, но

не уходя от этой ответственности, сделав

её самостоятельной,

>> аа дать себе вот пространство больше для

ходов. Вот. Потому что вот история, что

бизнес равно жизнь, а, оно в какой-то

момент стало для меня как бы э

проблемой. Вот. При этом я не говорю,

что бизнес там это я счастлив от того,

что я 15 лет или больше занимался

бизнесом как одержимый. То есть я помню,

что я там работал 24x7. Ну, в буквальном

смысле слова, ну, почти 24х7.

>> Угу.

И люди мне писали в соцсетях:

"Фёдор,

нам тебя жалко. Ну вот, э, ты лучшие

годы своей жизни проводишь, вот

занимаясь этим". А я им писал: "Не

жалейте меня, я получаю кайф". Я получал

кайф. Это было невероятное приключение.

А это было очень, ну, то есть бизнес,

это было прекрасно, но просто в какой-то

момент, а я понял, что

хочу посмотреть, а дальше шире.

>> Смотри, а

я эту концепцию я полностью понял, но

вот у меня в моей картине мира есть

ощущение, что ухода с позиции

генерального директора и будучи

переставание быть человеком

ответственным за операционную

деятельность, оно полностью решает это.

А, например, нахождение в совете

директоров, понятное дело, что у тебя

слишком большой как бы вот вот это вот

эмоциональный некий вес есть сре был

среди там команды и участников совета

директоров. Ну, скорее всего, это тоже

решаемый был бы вопрос на дистанции.

Например, возможность остаться в совете

директоров - это, в том числе для тебя

возможность чувствовать вообще контекст

происходящего в мире, в бизнесе, как-то

интеллектуальная жвачка определённая,

да, возможность э получать удовольствие

не только там от путешествия и от

самопознания, но и ещё и в том числе от

продолжения построения компании. Почему

такой вот радикальный прямо отрез? Если

предста, я уверен, что, например, есть

решение того, чтобы убрать слона из

комнаты и сделать так, чтобы как бы твоё

мнение было равно мнению других людей.

Такие прецеденты абсолютно точно есть, и

их много в этом мире. А почему тогда всё

равно тотальный отказ?

>> А, смотри, я не могу заниматься чем-то

не по, ну, как бы не отдавая себя этому

по-настоящему.

И нахождение в совете директоров, а это

ответственность и это необходимость

глубоко думать,

о бизнесе.

А если я там и если я участвую в

решениях, я должен об этом серьёзно

думать.

>> Угу.

>> Аа а я, ну, в моменте хочу думать о

другом.

Аа

и я, ну у меня есть как бы сейчас вот в

данный конкретный момент, допустим, да,

у меня есть дело,

которое требует тоже размышления без

остатка. Ну то есть такого прямо вот

очень глубокой вовлечённости.

>> Это о чём ты сейчас?

>> А, ну вот я сейчас делаю кино о своём

путешествии в Тондру,

>> и для меня это, ну, как бы как книжку

написать, да? То есть вот ты как бы,

о'кей, ты можешь написать книжку, э,

ну, просто написать как бы, да, а можешь

к этому относиться как ну там

как очень важному делу для тебя, да? И я

к бизнесу так всегда относился. И опять

же, я сейчас ни в коем случае не хочу

сказать, что я там там, не знаю, делаю

какое-то невероятно там, ну, кино там, я

не знаю, что получится, но это требует

очень глубокого, по-настоящему такого

погружения, как бы. Вот.

И поэтому я ушёл, да, чтобы вот

действительно как-то вот перестать

думать, там отдать, как бы отпустить.

Вот.

А если бы я остался и при этом был бы на

самом деле где-то не там, то вот я тебе

говорил, что это как раз неправильно по

отношению к компании, что ты вроде

присутствуешь,

>> но настолько поверхностно,

>> Угу.

>> Что как бы а люди-то ожидаешь от тебя,

что ты как бы кровь и плоть этого

бизнеса, ты там всё понимаешь,

чувствуешь, как, а ты уже где-то совсем

не про это как бы думаешь.

Вот. И и при этом чувствую и не ухожу от

этой ответственности за компанию.

долгосрочно, что мне важно, я хочу,

чтобы она развивалась, сохранилась как

бы, а, культура, как бы, да, то есть мне

дорогая эта компания, мне дорогие люди,

которые в этой компании, там партнёры

комьюнити.

А вот поэтому я вышел из СД. Но на самом

деле это редкий случай, когда вот

акционер крупный,

>> да? Так я я про то и говорю, то, что это

реально редкость, потому что ты условно

большой акционер, но полностью передаёшь

ответственность за свои акции условно

другим людям.

А, да, ну, у нас есть, как я у те

сказал, что есть некая долгосрочная

стратегия сделка.

>> Я понимаю, да.

>> А, но дальше я отпускаю, то есть я прямо

отпускаю. И

не все верят в это. Ну да. Вот если

первое решение, когда примет менеджмент,

которое будет их, а что это не, скажем

так, не попытка реализовать вот эту

стратегию Фёдора,

>> Угу.

>> против этой стратегии пойдёт. Это, ну,

как бы сильно сделать более взрослой

компанию и долгосрочно, как бы

независимой, устойчивой.

>> Понял. Вопрос прагматичный у меня к

тебе. Смотри, ты, принимая такое решение

об уходе и так далее, ты на сегодняшний

момент заработал условно столько денег,

чтобы до конца жизни ты в любом случае

мог просто не беспокоиться об этом.

>> Ну, есть компания,

>> не, если мы всё-таки берём ликвидные

деньги, а не компанию как актив,

>> а нет, не заработал.

>> То есть у тебя условно не нет такого,

что эмоционально тебе как бы там условно

всё равно, понятное дело, что тебе не

всё равно, то есть ты всё равно это твоя

ставка на компанию, это большая ставка.

Ну, скажем так, смотри, а я понимаю,

что, а, в любом случае, то есть я бедным

человеком, наверное, не буду.

Вот. Но при этом у меня нету совершенно

искренне там вот амбиций какого-то

супербогатства, ну, на каком-то уровне,

да? То есть у меня бытовые условно

потребности, они не сильно большие.

>> Угу. А я не буду там скромничать, что я

там прямо живу прямо как как аскет, но

они прямо вот мидл там. И этого точно

хватит. А именно такое страстное

желание, чтобы там был большой капитал.

Вот это одно из тех изменений, которые,

возможно, повлияли, не знаю, там на мою

какую-то страсть в том числе к развитию

там бизнеса. А у меня нету. То есть

>> Угу, понял. Ну, больше, меньше, там

какая разница как бы, когда это цифры.

Просто

>> Давай тогда про цифры компании. Смотри,

вот ты уже говорил, а значит, компания

после твоего ухода довольно сильно

выросла. Год закрыли больше 140 млрд. На

твой взгляд, это сейчас как раз та

инерция,

которую, собственно, ты задал и вот

просто по этим рельсам компания сегодня

идёт и благодаря этому получается такой

результат. Или же всё-таки ты понимаешь

то, что СД и менеджмент такого уровня и

такой самостоятельности, что компания

растёт сегодня благодаря им без как бы

опять же, да, без попыток льстить

команде дополнительно, а вот попытайся

объективно оценить происходящее.

Смотри, я думаю, что команда молодцы, но

больше это инерция. Ну как инерция, это

а

плоды того, что было сделано, в том

числе этой командой, и большим

количеством крутейших партнёров, а за

всё это время. Но при этом, а, перед

командой, перед компанией стоят, ээ,

впереди сложнейшие вызовы.

Аа, ну, во-первых, нужно постоянно

меняться, идти в ногу со временем, а, с

рынком. И,

ээ, вопрос, как компания сможет это

делать.

Аа

второе - это международный рост.

насколько будет получаться в

долгосрочной перспективе.

>> И есть ещё у нас прекрасный проект

Drink, который тоже растёт и в него

верят, и у него большой глобальный

потенциал. То есть у команды ещё всё

впереди, чтобы показать.

>> А каким образом вообще у тебя переходил,

происходил вот этот процесс передачи как

бы брост правления? Потому что я видел,

что там несколько таких изменений было.

Значит, сначала там условно SEO стал

один человек, потом другой человек, и то

есть там явно не всё сразу гладко пошло.

А расскажи, каким образом, собственно,

ты подходил к этому. То есть ты заранее

выбрал конкретного человека и начал

как-то его готовить или ты там

ситуативно принимал решение? То есть

почему происходили эти изменения? Почему

не остался тот человек, который был

изначально? Э и собственно вот опиши

чуть больше, какие выводы ты по итогу

сделал из всего этого.

А, смотри, вообще вопрос так называемого

саксешена наследования, да, в бизнесе и

тем более, когда передаёт управление

основатель, я много раз говорил, что это

самый, с моей точки зрения, сложный

вопрос.

>> Угу.

>> Аа я на своей практике, на своём пути

это понял. Какой был план?

А

у меня был кандидат внутри компании,

а я заранее, там, за несколько лет

поговорил с ним и сказал, что я буду

тебя готовить.

Аа и у меня был план его подготовки, то

есть с переходить, ну, чтобы он

переходил с разных позиций.

>> Угу.

>> Значит, на разные позиции, а-э,

чтобы понять вообще, как работает

компания. Вот при этом последние годы,

когда я был SEO, опять же, компания

де-факто

работала, система сама. В целом, я

всегда с самого начала сторонник такой

передачи ответственности, что весь

бизнес как бы разделён на владельцев

продукта. И вот если человек отвечает

там, ну, за какую-то часть бизнеса, он

принимает решение. То есть главное, что

действуе в согласии с стратегией, в

согласии с ценностями, а дальше ты сам

принимаешь решение. Поэтому компания

всегда была, ну, очень автономно,

децентрализована, как бы хорошо всё

работало. И последние там несколько лет

я занимался фактически дринкитом, а

компания, ну, как бы работала. Вот. И я

в целом как бы готовила к тому, что, ну,

там как бы я уйду. Вот. А с кандидатом

внутренним, к сожалению, не получилось.

>> Ну, это ещё до твоего ухода не

получилось. Да. Да,

>> до моего ухода. До моего ухода не

получилось. А

при этом у меня других кандидатов не

было.

>> Угу.

>> И ещё у меня был такой как бы я сделал

такой коллегиальный орган, что я решил,

когда я уйду, я сформирую из

очень как бы таких старых сотрудников

моих партнёров, сооснователей, можно

сказать, а так называемое правление это

такой коллегиальный орган, который

помогает SEO вообще в управлении

компании в принять решения, наверное,

даже в управлении, потому что он даёт

такой моральный авторитет для всех. У я

ул,

>> а, ну я же как бы там на компании много

значу значил. А а есть как бы правление,

которое вот как бы помогает, вот

>> компенсирует такое, да, ну такой

коллегиально. Ну у меня на самом деле

>> опять же говорю как есть. Многие вещи,

которые я сейчас говорю, они там для

компании будут для многих неожиданными.

То есть это не сработало. То есть вот

>> не получилось.

>> А

>> слишком личная персонализированная

история получилась. Знаешь, не

получилось так, как я хотел.

>> То есть

>> не получилось с кандидатом по

объективным причинам. То есть как бы

очень я, ну, сильный человек, как бы, но

опять же тут много факторов должно

совпасть, а скилов каких-то много должно

совпасть,

>> аа там стрессоустойчивостью, желание там

большой организацией управлять. Вот и

исправлением не получилось. Почему?

Потому что каждый по отдельности все

понимали бизнес, но аа так как,

наверное, за какие-то решения там

все привыкли, возможно, что за ключевые

всё-таки брал ответственность я,

>> Угу.

>> то они привыкли как-то работать всё-таки

в паре, то есть в команде как бы со

мной.

И как отдельная как бы структура,

которая может принять решение, что люди

готовы проактивно как-то принимать, а,

ну, там, инициативы какие-то делать,

видеть что-то, как бы это не сработало.

Ну, возможно, это ещё так же, как и у

меня, есть какой-то цикл. И все, состав

этого управления - это старые

сотрудники,

>> старые такие партнёры, да, которые тоже,

а-а, ну, дошли до определённого как бы

уровня, когда, скажем так, а, ну, чтобы

вот на новую компании новый выводить

уровень, нужна всё равно какая-то новая

такая энергия.

>> Вот,

>> короче говоря, что тогда произошло? Я

позвал на роль SEO совершенно

неожиданного кандидата. Ну, для компании

это Алёна Тихова. А значит, Алёна

управляла дудопи пицей в США. Это был

стартап такой яркий до этого.

>> Потом она занималась роботами для

создания пицца. Да, я помню. Ну и Алёна

как раз мне в чём была моя мысль, что я

ухожу и нужен человек, а, похожий на

меня

>> с глобальным мышлением в какой-то плане.

А с мы вот, честно признаться, с Алёной,

ну, во многом похожи. Она такой, э,

значит, продуктовый человек, то есть про

клиента, про продукт.

>> Угу.

>> Визионер с такой с харизматичной

энергией,

умеет,

может зажигать людям глаза, чтобы люди

верили в идею, как бы, да, ну, которой

она верит.

И я хотел как раз что того, чтобы у руля

компании стоял человек с таким как бы а

продуктовым клиентским виженом чутьём,

что вот как развивать продукт, потому

что ести глобально на каждом рынке нужно

как бы вот ну чувствовать это. И у меня

было ощущение,

>> я знал Алёну, да, что у неё этот талант

как бы эта суперсила как бы есть. Я

позвал Алёну, и Алёна приняла это

предложение. Но, к сожалению, объективно

у Алёны не получилось.

>> Она, по-моему, там буквально 8 месяцев

проработала дальше такое.

>> Ну да, примерно 8 месяцев, кстати,

проработала официально. А по объективным

причинам, почему? И это всё-таки моя

управленческая ошибка, потому что, а,

всё-таки

организация достигла определённого

масштаба, и управление этой организации

требует не только предпринимательских,

как бы, да, таких вот сильных сторон

вижена,

>> но и управленческих как бы скилов,

>> менеджментских именерских, да,

>> там очень, ну, то есть это всё равно это

большое количество так называемых

стейкхолдеров.

>> Угу. способность терпеливо там

выстраивать как бы, значит, вот эту

систему, этой большой системой

управлять. А система в любом случае, то

есть у нас очень, ну, такая как бы

открытая компания, то есть реально. И

многие люди вот я вот радовался всегда,

когда приходили люди из других компаний,

говорт: "Блин, вот всё, что мы читали

про Дода извне, мы думали, что, может

быть, это не совсем правда". Пришли, да,

действительно, здесь вот минимум там нет

токсичности, да, там всё всё открыто. И

компания её приняла, но всё равно, то

есть как бы она же приехала из США к

нам, а она работала в стартапах, и тут

как бы нужно было с этим как бы с этой

большой системой совладать, как бы и это

как бы не просто.

И объективно у Алёны как бы не

получилось. И она приняла решение, что

что она уходит. Ну опять же, оценив свои

силы. И, ну, у меня нет никаких там,

скажем, Колёни только искренние там

тёплые чувства.

Вот. И хорошо, что она действительно

сама всё это оценила. В первую очередь,

наверное, моя ошибка, что как бы этот и

встал вопрос как бы следующего SEO.

А, и я, значит,

опять же, не стал искать SEO, не стал

сам возвращаться, что это тоже как бы

такой

>> соблазн, да, определённый,

>> но это не соблазн, это не решение

долгосрочно. Ну, не решение,

>> затыкаешь дырку просто,

>> да. А, ну и опять же, я понимал, что я

тоже не готов, как бы, да. Вот и я

понимал, что SEO со стороны компания ещё

не готова к тому, что может прийти SEO

со стороны, потому что она вот только

после основателя, да,

>> слишком много на культуре держится, да,

>> много на культуре, на людях как бы, да,

вот аа она ещё не настолько как бы вот

корпоративное управление выстроено.

И я предложил возглавить компанию

Дмитрию Соловьеву.

А Дима

как раз прекрасный управленец, прям

объективно очень сильный управленец, а

системный, значит,

умный,

может выстраивать процессы, ими как бы

управлять. Он вообще пришёл в компанию

на позицию сначала финансового

директора, он финансист.

И потом, а, он стал SEO самого крупного

рынка Евразии. То есть он очень хорошо

понимает, как бы там юнитэкономику, как

работает бизнес. А-а, значит, но Дима,

почему я сразу не рассматривал его, ну,

как основного кандидата, он всё-таки не

он финансист и он не клиентский человек,

то есть он не про продукт. Угу.

>> А у нас компания в первую очередь

клиентская. То есть вот вообще, когда ты

на таком суперконкурентном

потребительском рынке, тебе нужно всегда

быть маркетологом. Ну, то есть на

высоком уровне, но быть маркетологом. И

почему мой был выбор в пользу Алёны? Тут

видишь, почему всё это сложно, да? То

есть у меня какие-то вот эти

менеджерские качества развивались

постепенно с ростом компании. И то в

какой-то момент я понял, что в

управлении такой компании,

вот если я сам прямо буду управлять, как

бы, да, там не будет операционного

директора, то это прямо для меня прямо

сильная нагрузка. То есть я могу это

делать, но это не моя сильная супер

power, да.

>> Вот. То есть у Алёны было

предпринимательское вот продуктовая,

сильная сторона, но не было вот этого

опыта управленческого и вот этого скила.

У у Дима, а-э, с моей точки зрения, он в

первую очередь управленец, финансист,

как бы хороший управленец. И у нас с

Димой, я пришёл к нему и сказал:

"Слушай, э я вот тебе предлагаю такую

роль. Он там давно в компании, для него

она тоже не просто работа, аа дело". Я

говорю: "Я предлагаю тебе сделку". То

есть ты как бы становишься SEO Doda

Brands, а Dodo Brands - это не просто

додопиться, это уже такая, ну, как бы

как можно сказать не холдинг, группа,

ну, группа, да. Ну, куда входит ДНТ,

соответственно, донор ещё ходил, да,

>> входил донор, есть днт, донор и допица.

>> Да,

>> я говорю, что я давай объективно, то

есть вот ты не маркетолог. Ну, давай

сейчас маркетолог такой как бы

>> в широком смысле.

>> В широком смысле, да.

А, и ты приходишь на эту роль. Ты сейчас

одновременно и SEO додопи, и SEO до

Brands.

>> Угу.

>> Но твоя задача постепенно найти, вырасти

человека вот

который бы вот прямо чувствовал,

понимал, как бы и смог бы вести вот

именно продуктовую как бы, да,

долгосрочность,

>> что он стал именно до пиццы,

>> что он стал до пиццы, а ты

>> останешься как раз у тебя одна шапка

останется. SEO Doda Brands - это такой

как раз вот а SEO инвестор, который вот

у нас есть два

>> условно, где не нужна продуктовая

компетенция, а где нужно управленческая,

финансовая, менеджерская, да,

>> понимать, куда инвестировать, а прийти,

задать правильные вопросы там как бы, а

вот, допустим, понять

>> вот этот формат, это ну как бы

>> прочувствовать на кончиках пальцах, что

нужно потребителю. Я понял, да, то есть

это круто этот формат - это круто сейчас

или нет? А что нужно вот заранее

почувствовать, что нужно, допустим,

перезагрузить вообще продуктовую

стратегию и что мы, допустим,

устареваем, как бы [фыркает] там должен

появиться. И у нас а ну мы заключили с

ним такую сделку. И вот как бы, значит,

ну, Дима совершенно разумный, как бы

адекватно оценивает как бы этот, и он

реально классный управленец. И вот

компания выросла за 2 года, значит,

точно как бы там с рельс не свернула, а

благодаря ему. И

он очень умеет хорошо управлять.

>> Угу.

>> Вот. Но понятно, что на таком уровне ты

должен быть и маркетологом, и

финансистом. Но что вопрос? Что первое

>> то вопрос чуйки, насмотренности вот этих

вот вещей, да, каких-то абсолютно

уверен, что это, ну, то есть это просто

как бы заложено, то есть вот что у в

человеке, как физики и лирики, да, вот

>> и я, понятно, что про продукт, но у

всех, кто за создаёт бизнес развивает, у

них всё равно обе части должны быть. Но

какая-то главная? Я когда ушёл, тоже у

меня была задача найти в Дринките

человека про

про продукт. И я считаю, что я там нашёл

человека Кирилл Гришин,

>> SEO, то есть вот вот понятно, что там и

менеджерские как бы скилы и этот, но вот

это ощущение продукта. Вот я тебе сейчас

[смех] вкратце рассказал, что будет

дальше. Я не посмотрим, но

>> суть понял. Смотри, значит, немножечко

давай копнём. Значит, вы, [фыркает] э,

во-первых, компания продолжает расти,

она не сходит с рельс, а всё развивается

и так далее. Вот ты смотришь на всё это

дело издалека, у тебя внутренне есть

какое-то желание в какой-то момент

времени где-то дать совет,

поучаствовать, включиться, ещё что-то,

какая-то тяга вообще или вообще тотально

уже отключилась?

>> А, слушай, где-то это срабатывает по

инерции. Смотри, вот если бы у меня была

тяга,

>> да,

>> я бы не ушёл.

>> Угу.

А действительно, эта тяга, она была

вообще главным драйвером моего бизнеса.

И вообще занятие, зачем я пошёл

заниматься бизнесом, это возможность

заработать деньги для того, чтобы на них