Друзья, всем привет. Несколько фактов о

моём сегодняшнем госте. Во-первых,

основатель сервиса 2гис, которым

ежемесячно пользуется около 80 млн

человек. Эта компания зародилась в

девяностых на чердаке в Новосибирске и

за 30 лет дошла до оценки в 1,3 млрд

долларов по версии журнала Forbes.

Выручка двогис по последним открытым

данным за двадцать второй год составила

7,3 млрд руб. и по мнению аналитиков, с

тех пор выросла до 20 млрд руб. в год. В

двадцатом году мой сегодняшний гость

продал 75% компании Сberру. в прошлом

году окончательно вышел из неё и сейчас

запускает новый проект отель на Алтае.

Предприниматель, визионер Александр

Сосоев. Спасибо большое, что пришли. Мы

долго пытались договориться, и спустя

несколько лет, наконец-то, мы сидим и

разговариваем.

>> Да, спасибо. Слово дубльст лично

придумал я. Мы начали с Сибири и

постепенно двигались там и на запад и на

восток. Приходишь в Москву, что ты сам

видишь? Товарища Яндекса

>> при всём своём величии очень грязно и

жёстко конкурирует.

>> Ркаде. А что происходит-то? Умные люди

разберутся. Они у нас всё время

копировали. Было предложение закрыть

дубль [музыка] диск.

>> 1,3 млрд долларов.

>> Это не до конца подтверждённый слух.

>> Вы начинали бизнес в лихие девяностых.

>> Бабам.

>> Участие большого количества

родственников в деятельности компании. И

>> а скажи, когда было иначе?

>> Алтай, это деревня. Но зато мы построили

отель, но это несколько миллиардов.

Сколько лет окупаемости? Прибыль должна

была существенная появиться через год.

То есть чувства обиды нет, чувство

удовлетворения есть. Радости могло бы

быть побольше.

>> Как вы конкретно реагируете на тот или

иной кризис?

>> Не ссать. Всё, вот здесь конец игры.

>> Пенсионер я завтра, а сегодня иди

работай.

>> Во-первых, а последнее ваше большое

интервью, оно было ровно через полгода

после первой части сделки со Сбером. И,

собственно, за это время произошло

большое изменение.

сайн заветный или нетноход

из компании после 30 лет

>> 26 если быть точно

>> почти хорошо 26 лет её построения

создания и вот проращивания вот этого

вот дичи каково вообще это какое

ощущение после того как ты по факту ну

от вот отсоединяешь от себя то что ты

строил большую часть своей жизни

>> Ну я к этому долго с одной стороны

готовился к этому готовился 10 лет

Потому что когда ты привлекаешь

инвестиции, к тебе заходят фонды, то

всё, ты к этому должен быть морально

готов.

>> Обречён.

>> Обречён по факту, да, фонды у тебя

купили долю, и фонды должны продать

долю. Ну, если ты не выйдешь там на IPO

или там, ну, не дай бог, кто-то захочет

посидеть в дивидендах, такие истории

тоже говорят, бывают, но не наш случа. И

поэтому 10 лет назад ко мне зашли фонды

в пятнадцатом году, и, соответственно,

мне морально нужно было готовиться, что

всё, как бы, рано или поздно это

произойдёт. Потом, когда, а, кстати,

когда фонды зашли в нас, появилась цифра

двадцатый год. А, ну, в общем, длинно к

этому шли, но было тяжело. Это факт, это

правда. Сейчас уже, слава богу, всё

прошло, но было нелегко. Каков был вот

этот вот следующий день после вот

окончания? Ну, вот, значит, всё. Вот

прощальный день. Я, кстати, про него

тоже задам пару вопросов. Ну вот ты всё

просыпаешь ты понимаешь, вот сегодня вот

день, когда я заканчиваю работу в этой

компании, по крайней мере, в её

российском, скажем так, подразделении.

Команда, с которой я работал много лет,

понятное дело, что последние годы уже не

участвовал в операционном управлении и

так далее. Понятное дело, что уже всё

это там во многом с тем самым стратегом

обсуждалось, согласовывалось развитие.

Но тем не менее, ты понимаешь, то что

всё, вот здесь конец игры, эта игра в

том или ином виде пройденая, и вот ты

просыпаешься утром. С каким ощущением?

>> Две абсолютно полярные вещи. Ну, слава

богу, наконец. это случилось. Ну, потому

что это было непросто. А второе, ёлки,

[смех]

ну что, что правда?

>> А поэтому, да, с одной стороны было

тяжеловато и обидно, а с другой стороны,

было радостно, потому что это случилось.

Ну, как-то так. Вот. Потом приходился

собирать вот из этих двух составляющих с

двух сторон собрать себя в единую кучку.

У многих предпринимателей, особенно у

тех, кто вот, собственно, связывает свою

жизнь, допустим, с одной или с двумя

компаниями и много-много лет их строят,

зачастую бывает такая история, что вот

случается, не знаю, IPO, там, выход из

совета директоров, экзит полноценный и

такая стычка с реальностью, что ты вот

по сути ты не знаешь себя как бы без

бизнеса, без этого, без этой компании,

потому что ты всю жизнь как бы работал

вместе с ним, на него. И вот когда

происходит это отсоединение, и человек,

собственно, остаётся такой сам с собой и

начинает задавать себе вопросы: "А

вообще, а кто я по вот без этой

компании? Вот что что я вообще из себя

представляю и какой мой дальнейший

вектор? Была ли какая-то рефлексия

подобная?"

>> Слушайте, ну, конечно, нет. В рефлексия

была другая, что,

ну, как бы, да, столько лет,

>> да,

>> вот, э, и, и, да, ты, а, раз и вроде всё

была чувство, ну, радости и гордости,

потому что мы реально офигенную компанию

построили, и это было прямо здорово. Ну,

и это, конечно, прямо сильно, ну, грело

душу. Радует сейчас до сих пор радует

душу, греет всё хорошо. Вот. А чем

заниматься дальше, уже было понятно.

Поэтому, то есть, все как бы планы уже

были выстроены. И, в общем, поэтому

проишёл абсолютно, с одной стороны

резкий, а с другой стороны плавный

переход там в новую реальность.

>> Угу. Ээ, давайте прямо немного про

сделку покопаем. Именно мне интересно с

точки зрения вообще стратегии и

понимания такого того, как это

происходило. Значит, у меня, когда я там

изучал историю и следил вообще за

компанией, за тем, что происходило и

немножечко погружался вглубь, у меня

создалось лёгкая ощущение, что вообще

вот в сделке в этой, которая там в

двадцатом году началась и в привлечении

фондов, есть такое противоречие как бы

того, как надо делать и идеи, которые

движем собственно фаундер, потому что вы

начинали бизнес там в лихие девяностые,

скажем так, да, конец там восьмидесятых,

начало девяностых, когда вообще не было

такого понятия, как там фонды,

инвестиции, стратегии и так далее. по

сути просто делали продукт в надежде

заработать деньги, а потом компания

растт, растёт, растёт, растёт. Ты

понимаешь какой-то момент времени то,

что вот следующий шаг, по сути нам нужно

как бы какие-то деньги, чтобы быстро

расти, потому что может быть такое, что

мы просто не сможем выйти в прибыль или

не сможем как бы продаться, ничего не

может произойти, и ты вынужденно по сути

совершаешь вот это вот действие, которое

по сути изначальной идеологии немного

как бы противоречит. Как вообще случился

вот приход к этому? Так нет, это на

самом деле всё довольно

органично и естественно. Ты правильно

сказал, что нужно для масштабирования

бизнеса, для резкого скачка. И 15 лет

развивались на своигу.

>> Ну то есть мы начали с Сибири и

постепенно концентрическими кругами

двигались там на запад и на восток и так

далее. Мы реально Москву пришли, когда

сделали уже всю страну. Ну и

соответственно ты приходишь в Москву и

что ты там видишь? Видишь товарища

Яндекс. товарища Яндекса, который нас

очень любит и который нас много лет

хотел купить, но который очень не хочет,

чтобы мы туда приходили. Ну и,

соответственно, что ты можешь делать?

Конкурировать. А чтобы конкурировать,

нужны хорошие ресурсы, хорошие

средства. И всё это есть понимаешь, что

вот тут уже тебе нужны инвестиции, и без

них ты уже, ну, никуда.

>> Всё.

>> Мне кажется, даже пару раз слышал от

вас, что почему этого не происходило

раньше. Да, собственно, вообще

достаточно большой такой трек, 26 лет

как бы до до собственного выхода из

компании. И, собственно, все задают

вопрос: "Почему же вы раньше там не

привлекали деньги?" И ответ всегда был

такой, что мы не были готовы, да, чтобы

команда не получил. Ну не умел. Я

просто, ну, не умел.

>> Вот. А это как раз, это как раз,

собственно, то, к чему я клоню, что вот

у меня вот это вот это ощущение, оно

такое и вот просто на уровне вот как-то,

да, на на кончикх пальцев на интуиции

складывалось, что была вот такое

восприятие бизнеса, что вот мы сами

пошли, карты сделали, продали и так

далее, а тут это по сути вообще другая

игра. Да нет, не совсем так. Не совсем

так. Не совсем так. Ну я не не просто

так говорю, что я был не готов. Ну ты

реально, когда берёшь чужие деньги, ты

уже за это несёшь ответственность. Тогда

просто был не готов. Не знал, не умел,

не готов. Ну вот и всё. Потом наступил

момент, я понимал, что рано или поздно

это наступит. Ну то есть лет через 10

развития бизнеса вот возникло такая

понимание того, что рано или поздно

инвестиции придётся брать. Мы тянули до

последнего, сколько могли.

Вот дальше уже не могли. Так получилось.

Я не понял, в чём ты задавал вопрос, что

идёт противоречие. Противоречи.

>> Ну, больше такая идеологическая. Если,

например, мы возьмём рынок какой-нибудь

там американский, там уже там последние

три десятка лет компании строятся по

принципу. Там, собственно, создаётся

идея, привлекаются деньги, дальше там

IPA где-то стратегия. Ну то есть

понятно, а в России эта культура, она

пришла гораздо позже, наверное, в целом.

Я не знаю, насколько это так или нет,

но, возможно, там с Берингом она пришла

в Россию, да, собственно, появился

Беринг и начал как бы, ну, мне кажется,

они одни одни из первых, да, были, по

крайней мере, кто вообще эту идею как бы

продал. Ну и, собственно, у вас Беринг

как бы и стал там основным инвестом,

>> да. Ну, собственно, Яндекс-то развивался

тоже уже на инвестиции. Мы параллельно с

ним. Яндекс появился чуть-чуть позже,

там на год, на два, вот позже нас. Угу.

>> Вот. И они-то более правильно пошли, но

они и стали более масштабной компанией.

Но мы как бы там из своей бутиковости, в

общем, тоже хорошо сделали.

>> А вот сейчас, рефлексируя назад,

например, понятное дело то, что история

она не терпится слагательного

наклонения. И вот оно всё как должно

было быть, так и произошло. Но всё равно

же мы можем как бы немножко посмотреть

на какие-то точки ключевые. Вот если бы

тогда вот эта модель, допустим,

привлечения инвесторов и более быстрой

экспансии, она пришла раньше, не знаю,

на 5 лет, дало бы это какое-то

преимущество, поменялось ли бы,

поменялось ли бы это

>> на 5 лет раньше? Точно нет. Ещё раз

говорю, мы тогда не понимали вообще, мы

сами, мы же сами придумали бизнес с

нуля. Вот у на, мы, у нас не было

конкурентов, у нас не на кого было

смотреть, не на кого равняться. И

поэтому мы постоянно там тыркались то

туда, то сюда, совершали ошибки. Ну,

взять чужие деньги, чтобы совершать

ошибки, ну, конечно, так тоже можно. Вот

когда у нас уже модель сложилась

достаточно чётко, пооказала свою

стабильность, стабильный рост, тогда

стало понятно, что можно

масштабироваться. Вот со мной было так.

>> Угу. Вот, кстати, сейчас, мне кажется,

очень сильно меняется вообще эпоха. То

есть тогда вы, по сути, делали бизнес и

не было как бы конкурентов, не на кого

было смотреть примеров. То есть сейчас у

нас наоборот полностью обратная история,

что конкуренция достаточно, ну, очень

высокая, примеров очень много. И по сути

в какую бы сферу ты сегодня не заходил,

у тебя людей, которые делают примерно то

же самое, их какое-то бесконечное

количество. У вас была история, что вас

копировали именно, да, ну, так фейково,

скажем так. фейково, в прям эпи. Я имею

в виду, что по сути бизнес не могли

скопировать, да? То есть типа оболочку

пытались копировать,

>> да? Оболочку копировали 100%, данные

воровали и даже, ну, бизнес пытались

скопировать тоже, да.

>> Ну вот и мне кажется, сейчас такая

параллель непонятно что легче, что

сложнее делать бизнес в эпоху, когда у

тебя не на кого смотреть и нет

конкуренции или наоборот у тебя,

>> ну вот гигант у нас была такая история,

когда зашли фонды и мы рассматривали

вариант куда, куда же пойти в мир. Вот

вариант вопрос был про Индию. А что же

вы не идёте в Индию? Растущий рынок, да.

Да-да. Да. Вот тогда с фондами точно нам

сказали одну классную вещь, что в Индию

мы даже и не сунемся, потому что там

идёт сейчас война больших капиталов и

война клонов. То есть вот ты только туда

выценешь, тебя сразу скопируют, и там

будет битва, у кого больше денег, кто

больше заливает аудиторию, кто больше

покупает пользователей и так далее.

Поэтому к Твеню даже и не думаете

ходить. Мы не думали, друзья. Точкабан

ускорила эту интеграцию, чтобы не

отвлекать вас от нашего подкаста. Скажу

самое важное. Сейчас есть возможность

открыть счт и получить онлайнбухгалтерию

для бизнеса бесплатно. Заявку можно

оставить до 17 мая по ссылке в описании.

Ну а мы продолжаем выпуск.

>> Ну, кстати, в России вот интересный факт

тоже, что если посмотреть на вашу

бизнес-модель, на ваш продукт, то он

очень нетривиальный и он очень сложный

по по своей сути.

>> И с одной стороны, вот интересен ваш

взгляд, с одной стороны это защищает в

какой-то мере от конкуренции, да, потому

что повторить от там, не знаю, сотни

людей, отправить вот эти карты

составлять и потом ещё продавать

рекламу. То есть это во все стороны

такой B2B, B2C бизнес. Но с другой

стороны, это по сути в какой-то мере

блок на развитие, потому что ты не

можешь как бы по экспоненте просто

вырасти, потому что тебе нужно

оченьочень оченьочень линейно расти. А

вот вот эта вообще модель, она вы думали

когда-нибуд над её упрощением? То есть я

так понимаю, что один момент упрощения -

это была франшиза, да, что в регионы

начали продаваться.

>> Ну она же это это модель развития

упрощения, да? Не не филиалы, франшиза,

а технология-то сама осталась та же

самая.

>> Она же не поменялась абсолютно. Модель

развития бизнеса. Вот вот именно как как

продуктов в городе. Ни капельки не

поменялась, просто поменялся подход

>> с я всё делаю только за свои деньги, мы

ещё привлекаем партнёров. Ну то есть чем

хороша франшиза, что это чужие деньги,

наши технологии чужие деньги.

>> Мне было интересно несколько момент, я

не знаю, что из этого можете обсуждать,

а что не можете, но так или иначе, ээ

значит, сделка была, первая часть сделки

была в двадцатом году. Соответственно,

я, насколько помню, 75% акций вы,

собственно, продали Сберу. И на тот

момент там была достаточно публичная

цифра в переводе на доллары по курсу

около 193 млн долларов, я помню. Вот. Но

затем вы ещё, собственно, остались в

компании и на протяжении 5 лет

участвовали. Расскажите, каково это

вообще. То есть, насколько я понимаю,

значит, вы, понятное дело, такой на

начит на воле, скажем так, сами себе

предоставлены, предприниматель, делайте,

что хотите. Понятное дело, что есть

какие-то там условные обсуждения с

фондом и там с Богуславским изберингом,

которые участвовали, но нет всё равно

ограничений. Я так понимаю, что когда ты

продаёшь 75% как бы большой компании, то

ты уже в любом случае немножко в другую

одежду переодеваешься.

>> На самом деле у нас здесь была примерно

такая же ситуация, как с фондом. А мы со

стратегом заранее обсудили и наметили

план. Ну и, конечно, мы там, как обычно,

защищали там стратегию каждый год.

>> Вот. Но к нам внутрь в операционку не

лезли, и это было абсолютно классно. И

мы очень много хороших дел сделали. Мы

заранее много что запланировали и всё из

этого, что запланировали, сделали. И

процесс ещё тоже. У нас были комфортные

условия, к нам внутрь не лезли в

операционку. У меня на душой не стояли.

А как вообще это происходит? Вот можете

рассказать чуть про процесс, потому что

я думаю, что большинство там людей из

людей, которые нас будут смотреть, они

там никогда не видели, не слышали, не

понимали, что вообще такое вот

поглощение.

>> В нашем случае было всё, я бы так

сказал, ну, особенно поначалу

максимально всё комфортно. То есть у нас

вот как было внутри компании, ничего не

поменялось абсолютно. Мы продолжали

развивать нашу корпоративную культуру,

свою команду с нашими подходами и

принципами, но это дало свои результаты.

У нас, ну, как было организовано, был

организован есть совет директоров, в

котором представители стратеги и, ну, и

мы вдвоём на четырёх представителей

стратега. А, ну, собственно, и всё. И

там есть, естественно, соблюдение

формальностей,

защита стратегий, бизнес-планов. Вот

как, но так же, как и с фондами,

примерно та же самая ситуация, с фондами

у нас была такая история. У нас было

прямо прописано, что если мы

согласованный бизнес-план выполняем

плюс-минус 15%, ну, то есть не отстаём и

не перевыполняем, если слильно

перевыполняем, значит, неправильное

планирование,

>> вот то они не лезут в операционку, то

есть только сверху. Здесь та же самая

история была, один в один она была

практически зеркальная, и это было

комфортно.

Так что в нашем случае это было так, то

есть никто сразу не прибегал, никто не

навязывал свою культуру, свои правила.

Да, конечно, появилось много отчётностей

для стратега. Ну, нам пришлось нанять

целый отдел, который делает отчётность

для стратега. Ну, это как бы такой

корпоративный аналог.

>> Угу. А вот в тот момент, когда вы

договаривались, собственно, о там первой

части сделки, вы уже понимали, что через

5 лет, соответственно, вы выходите из

компании.

>> Это было прописано.

>> А, то есть у вас сразу, то есть из

>> это было прописано, то есть это было

прописано всё. Поэтому здесь говорю, всё

было запланировано заранее,

>> и все действия и разработки основные,

которые мы должны были сделать, они тоже

были прописаны. В процессе, конечно,

много что появилось интересного, нужного

и красивого, но мы заранее договорились

о многом и это, ну, хорошо соблюдали,

скажем так.

>> Я понял. То есть, условно говоря, вы уже

в двадцатом году понимали то, что

условно через 5 лет

>> там цифра двадцать пятый год, она прямо

была прямо прописана.

>> Поня. Понятно. Понятно. А если верить,

опять же, нету прозрачных данных с того

момента, как произошли как бы там

какие-то объединения, но тем не менее, я

так понимаю, что компания с момента вот

этого объединения она начала очень

сильно расти. И понятное дело, что она

росла и до этого, но там прямо условно

там по 30% в год компания начала

добавлять.

>> Ну на самом деле

это был накопленный синергетический

эффект, я бы даже сказал, в цело в

первую очередь самой компании.

>> Да, там синергия со стратегом 100% была.

Вот. Но это было не ключевым. Просто

компания реально хорошо приготовилась к

этому моменту. Ну там очень просто,

можно сказать, о том, что мы делали, вот

вы уже сказали слово франшиза, да?

>> А мы просто-напросто

вышли с предложением выкупать

франчайзинговую сеть, первую сеть в

партнёрских городах, филиал и всё.

>> А ничего себе. То есть с привле с

появлением капитала, соответственно, вы

начали как бы байбеки делать условные.

>> Это байбеки стали делать не условные, а

фактические. Но капитал был

исключительно заёмный. Это было сделано

на кредитные средства. То есть там

развития в финансового сильного вливания

от стратега в развитие компании не было.

То есть реально компания была просто в

прекрасном состоянии и был хорошо сделан

задел.

>> А что вообще, да, вот что, например,

объединение с большим игроком, оно

открывает? То есть я, например, для меня

было удивление, всё-таки я наблюдал за

тем, что у вас там много раз были

попытки как бы каких-то там переговоров

с Яндексом. И, собственно, насколько я

знаю, что даже там напрямую с Волжем вы

обсуждали и там были какие-то комиты

предварительные, которые потом не

срастались. И здесь для меня это очень

понятная история, что условно есть там

основной конкурент и как бы, да, когда

два конкурента объявляются,

объединяются, у них появляется некая

такая монополия негласная, да, и они

могут на рынке уже дальше делать что

угодно. А условно говоря, Сбер, понятное

дело, что это огромная экосистема тоже,

но она не такая профильная в данной

конкретной области. Соответственно, что

тогда вот такая экосистема может может

принести такую компанию, как Дгис?

>> Я думаю, что сейчас она принесёт гораздо

больше, нежели вот назовём так это в

нашу бытность за эти 5 лет.

>> Потому что за эти 5 лет скорее компания

работала на экосистему. Ну не скорее, а

100% компания за эти 5 лет работала на

экосистему, чем экосистема на компанию.

Угу.

>> То есть мы даже ввели простую таблицу,

ну, просто переходов, как это там, клики

>> в одну и другую сторону.

>> В одну и другую сторону. Ну, то есть из

два гис в экосистему

>> в разы. Их на поначалу даже на порядке

больше переходов. Вот всё.

>> Угу.

>> Сейчас, я думаю, будет гораздо больше. И

слава богу. Почему из двогист в Сбер

понятно? Потому что у них там куча

продуктов. Когда у тебя всё это есть в

картах и так далее, люди заходят,

пользуются, думают: "О, там

какая-нибудь, я не знаю, аптека". И

заходят в эту аптеку, соответственно.

Да. А в обратную сторону что это

приносит?

>> Ну, в обратную сторону, как бы,

экосистема большая. В обратную сторону

тоже же можно приводить и в справочник,

и в карту, и в навигатор. Ну, там

миллиард сценариев, которые можно

придумать. Ну, на самом деле, самый

простой и базовый, за который мы

боролись первые годы два прямо боролись.

Ну, заменить

в продуктах экосистемы встроенные карты

конкурента на наши.

>> Но у них уже свои,

>> да?

>> Ну, это же, понимаете, когда экосистема

ассоции множество компаний из множества,

это же внутри работа, у них же вот это

уже работает, а теперь это надо поменять

вот на это. И это тоже требовало больших

усилий,

>> не автоматический процесс.

>> Понятно. А про смотрите про команды вот,

значит, вы сказали то, что это такой

кумулятивный эффект был и то, что по

сути как бы м команда была подготовлена.

Давайте про управление с вами вообще

поговорим. А у вас разные этапы были и

вот я слышал идею того, что там кризисы,

они очень помогали расти. Там в какой-то

момент вы обновляли 95% персонала,

потому что мотивация была построена, ну,

управленческого, да, персонала, потому

что мотивация была построена не так. И

там люди были обще модель управления,

>> да, и вообще вообще в целом очень много

интересных фактов. например, участие

большого количества родственников в

деятельности компании. И там и брат, и

сын, и жена, и, собственно, все так или

иначе принимали какое-то участие.

>> И папа мой родной.

>> Да. Дадада. Да. Там в какой-то момент

водитем такси был, да, или что-то там.

Ну,

>> водители машины, с помощью которой

снимали первую карту города. Да. И это

на самом деле занимательно, но я не до

конца понял как бы на чём как бы

[откашливается] на чём по сути а

держалась эта модель управленческая и

как удалось собственно развить её так

что она сейчас продолжает как бы

развиваться и собственно вот ту модель

>> ну и в следующую и в следующую модель

управления менялась с раза четыре

>> Ага

>> это здорово когда ты там всей семьёй

работаешь все хватаются за всё что можно

и помогают это здорово но когда стартап

превращается в компанию дальше в

корпорацию это уже не работает должны

быть там стандарты

должностные инструкции, ну, всё как

положено. То есть мы как-то апологеты

нормальной административной системы. То

есть есть руководитель, под ним первая

линейка и так далее, и так далее, и так

далее. Вот это всё надо выстроить, чтобы

все были с правильной

компетенцией на своих местах, с

правильной мотивацией, ну, и так далее.

Несколько раз менялась эта история. Я,

например, когда погружался там в вашу

историю, мне очень цеплял. Я, например,

не представляю, как можно работать с

родственниками, да? Потому что у тебя, с

одной стороны доверенное лицо, а с

другой стороны ты не можешь на своего

брата или на своего сына прийти и

надавить, скажем так, да, и там

заставить его что-то сделать, спросить с

него вот как с остальным. Давайте по по

этим блокам пройдёмся. Вот. Ээ как как

вот, например, как вот этот механизм

работает? Как его удавалось балансирова?

>> Этот механизм не работает. [смех]

>> Этот механизм

>> на каком-то этапе же он работал.

>> Ну, он работал, пока была был стартап.

Стартап. Стартап. Потом он не работает.

Вот прямо вот все те пункты, которые ты

перечислил, они сразу возникают. Есть

хорошая статья в Гарвард Бизнесре Revw,

журнал, уже давно-давно вышло, лет 10,

наверное, назад. Как не дать промотать

наследство, называется.

>> Угу.

>> Легко гуглится. Там изложены все

правильные принципы построения семейного

бизнеса. Вот мы делали неправильно,

пришлось это всё поменять. Вот сейчас,

ну и вот последние там, условно

говорили, лет 10, мы строго

придерживались вот этих принципов,

изложенных в той статье. Не должно быть

прямого подчинения прямого родственника

прямому родственнику.

>> Вот через один, лучше через два. Ну и

так далее. там по поводу приёма

родственников на работу, что сначала ты

идёшь, обучаешься, потом работаешь в

других компаниях, получаешь результат,

потом на общем конкурсе приходишь в

компанию и если ты

работаешь, то есть если ты э не хуже,

чем другие кандидаты, тебя возьмут. Но

работать ты должен лучше на своём

рабочем месте, чем другие в твоей

линейке. То есть, если ты будешь, не дай

бог, работать хуже, э то всё, и тебя не

уволили, и не наказали, то всё это ведёт

к деградации компании. Угу.

>> Ну вот у меня, ну так такие принципы

сейчас мы оставили в компании. Там

достаточное количество, ну то есть не

тотально, но есть работают дети, а ну

там

>> дети сотрудников, я имею в виду,

>> дети сотрудников. Вот там чётко всё по

этим принципам. То есть непрямое

подчинение там в другом подразделении, и

ты должен быть примером в своей линейке.

Вот. Вот так. Пожалуйста.

>> Интересная история. Я, кстати, а смотрел

там на, я помню, в какой-то момент читал

книгу, где описывалась как раз-модель

управления и там как бы как раз опис

американские компании исключительно

смотрели там в большей степени MLM,

multльтиlevel marркетинг какие-то. И там

была как раз история, что

>> как бы мальтивеel маркетинг там условно

вот во всём этом древе там о'кей, там

куча родственников и так далее,

>> да. Но что, когда мы говорим именно про

костяк операционной команды

управленческой, то там прямо строго

настрока запрещены какие-либо

родственные связи в любых отделах, даже

перекрёстном, потому что это сразу

создаёт, условно, там неправильную

атмосферу в

>> 100%. Я знаю несколько компаний, у

которых там папа поднял компанию, сейчас

она руководится сыном. Я знаю такую у

меня так не получилось.

>> Но тем не менее у вас же сын он принимал

активное участие в в жизни компании?

>> Принимал активнейшее участие. Это

правда.

>> Вот. Более того, я посмотрел, он был в

составе акционеров, и у него была там

почти 20% акций. Расскажите, как так

получилось вообще? То есть каким образом

получилось, что он оказался в компании?

То есть что он занимался RnD? Да.

>> Он строил RnD, да? Он Ну я

лично ему написал, надеюсь, он лично ему

говорил, он не обидется. Я считаю, что

была моя одна из самых больших ошибок в

моей жизни

просто так выделить долю [смех] владения

компанией студенту.

>> Угу. Вот так. Ээ он молодец, он старался

очень сильно. Вот. Но когда у тебя, ну и

более того, во-первых,

просто подаренная доля, во-вторых,

прямое подчинение там отца, вот сына

отцу и так далее. Ну то есть это сложная

история.

>> И потом, когда у тебя начинают

расходиться взгляды на развитие бизнеса,

>> ну и начинается конфликт.

>> Друзья, хочу поделиться наблюдением из

личного опыта про соседей и в

инвестициях, и в недвижимости. Они

играют огромную роль. Я сейчас не только

про бытовой комфорт и тишину за стенкой.

Речь о среде. Важно, кто заходит в

проект вместе с вами, потому что со

временем окружение формирует итоговую

ценность и статус дома. Сейчас на старте

продаж есть один проект, который

идеально иллюстрирует этот подход. Аура

с резиденции от девелопера страна

премиум. Про преимущество локации в

Москва Сити, где квадратный метр

сопоставим с премиумом в Дубае, Лондоне,

Нью-Йорке и Берлине, я вам рассказывать

не буду. Но отличие тут уникальности.

Аус не про стеклянные банки для клерков.

Это вообще другая история. небоскрёб

исключительно для жизни. Представьте,

внутри плотной застройки Сити у вас

появляется собственный парк на 5 га,

Infinity море с зонами отдыха и сервис

уровня люксовых отелей. Аналогов в

стране пока что просто нет. Архитектура

сложнейшая, абсолютно нетипичная даже

для уровня Сити. Проект разрабатывала

бюро Apex, призёр национальных и

международных премий, агент-подрядчик

компания FН ENM с большим опытом сложных

инженерных проектов. То есть

железобетонную надёжность актива и

премиальное качество обеспечивает лучшие

команды. И, конечно, статус. Название

Аус тут не для красного словца. В

проекте есть абсолютно уникальные

форматы коллекционных квартир и

полностью закрытый этаж Аус.

Максимальная приватность для тех, кому

не нужно ничего доказывать. Резюмирую:

премиальный продукт, сильная команда и

самое главное - старт продаж. Сейчас тот

самый момент, когда можно зайти на

лучших условиях и забрать максимум

доходности. Начать инвестировать можно с

35 млн руб. Ссылка на ауру с резиденции

в описании. Поехали. Я где-то читал, что

вообще в целом как бы довольно-таки

интересуетесь вообще там образованием

детей и там и школы, и так далее. Такой

интересный вопрос. Меня он тоже довольно

сильно отвлекается. Вот смотрите, все же

состоятельные люди, а они так или иначе

идейно хотят, чтобы их дети тоже как бы

состоялись и чтобы они там преврезошли

или хотя бы там повторили результат. Ну

или там в какой-то своей области.

Значит, у вас, я так понимаю, что он так

или иначе как бы не с нуля пришёл, он

уже чем-то занимался на тот момент, да?

И вы, собственно, его позвали в компанию

с

>> Нет, он в тот момент был просто студент.

>> А, был просто студент. А вот расскажите,

то есть как вы к этому подходили? У вас

была идея, что вы его научите,

передадите, он потом будет управлять

компанией или как бы чем?

>> У меня не было, честно говоря, никакой

идеи. Вот мы тогда просто-напросто

работали все вместе и вот и вот как-то

упомянули это там семейный стартап. То

есть я придумал и потом постепенно все

подсоединялись. Там сначала брат родной,

собственно, мы с ним и придумали, точнее

говоря, придумал основную идею самого

продукта я. То есть слово дубльс лично

придумал я. Вот. Но цифровую карту мы

делали ещё раньше. Она же не на пустом

месте появилась. Мы делали для

заказчика, для телефона сети.

>> Да, да, я помню. Угу. Вот, собственно,

технологию создания цифрового плана

города, который нужен был для той

профессиональной работы, придумал мой

родной брат. Я его прямо попросил вот

подсказал, куда направить своё внимание,

найти космический снимок. Вот он его

нашёл, придумал технологии. Мы вместе

это придумывали, вместе защищали тогда в

инспекции госгионадзора, вместе получали

вот эту лицензию, вместе получали

разрешение для открытого опубликования

цифрового плана города.

>> Я даже извиняюсь, что я перебиваю. Я

даже читал историю, что вам не хотели

давать. И даже какой-то вот условный

чиновник, что он в последний день перед

своим увольнением как бы вам согласовал

с этой историей. Тяжело всё шло. Это

прямо, да, это прямо Фёдор Никич, да,

Гаврилов, начальник-то, да, госнадзора.

Да,

пенсионер я завтра,

>> а сегодня я начальник инспекции.

>> Иди работай. Да, вот это, конечно,

вышибающая слезу историю. Потом

>> продукт, когда даже не потом, это ещё

был профессиональная система. Потом,

когда, собственно, родилась идея

дубльгис, начал развиваться помаленьку

продукт. Вот вот к нему стали

подключаться ещё другие родственники

помаленьку.

И там сначала на какие-то маленькие

задачи, а потом все росли, росли, росли,

росли, росли, росли. И потом мы как-то

привлекли консультантов. И консультанты

нас в той считалочке расставляли по

раям.

Кто ты будешь такой? Ты будешь

генеральный директор, ты будешь

руководитель РНДИ, ты будешь

руководитель директор по маркетингу, ну

и так далее. Ты будешь коммерческий

директор

>> и так далее. Ну, как только возникает

эта история, когда я генеральный

директор, а у тебя там прямые

родственники твои подчинённые,

начинается история про планы, про

ответственность, про выполнение задач.

Ну и, в общем, начинается такой бардак

всеобщий. Вот дочь моя на это

посмотрела, сказала: "Можно я не буду в

семейном бизнесе?" Вот у нас

единственная дочь никак не участвовала в

семейном бизнесе. И слава богу. А

возвращаясь к сыну, значит, я понял. То

есть была просто идея, ну, как бы мы

делаем семейный бизнес, приходи, будешь

тоже заниматься.

>> Ну да.

>> А как случилось так то, что условно там,

я не знаю, у остальных родственников

далей не появилось, а вот сыну

предложили или там, не знаю, подарили.

>> Вот мне моя мама задаёт такой вопрос, то

же самое. Ну то есть по логике доля

должна была появиться у супруги,

собственно, покат появился у сына, да?

>> То есть мы же там у нас была коммерция

семейная и в один день родилось два

проекта швейная фабрика.

>> Дада. Да, я знаю. И она ве швейная

фабрика даже перфомила первое время

лучше гораздо. 100% так оно и должно

было по логике быть. Вот. И когда мы

пришли к пониманию, я пришёл к

пониманию, что нужно выделяться в

отдельную юлицу, я супруге-то сказал:

"Ну слушай, ну мы же на семейные деньги

делали. Ну давай тогда будем вместе

будем акционером". Она говорят: "Нет,

нет, нет, я не хочу это ответственность.

Это какие-то бумаги подписут: "Лучше,

лучше сыну отдай".

>> Угу.

>> Вот, вот так появился сын.

>> Вот. Сын, извини, я тебя люблю. [смех]

Вот это факт.

>> Как Никога сказали то, что это было

плохое решение, неправильное. как

негативно оно отразилось, на что

повлияло. Ну зачем неподготовленному

человеку навешивать такое? Он

ответственный, он безумно ответственный,

и он старался всеми силами, как только

мог. Но мы с ним

проговаривали путь развития, что вот он

приходит в стартап, он помогает там

налаживать компьютеры, что-то ещё, что

умеет налаживать, помогает. И пока он

студент, потом он заканчивает учиться и

идёт работать на сторону. в одну. Вот

прямо как в той статье написано. Я ещё

тогда не читал её, но по науке мы

задумали

>> интуитивно, правильно, что он идёт в

какую-нибудь большую компанию, учится,

работает, если захочет, потом вернётся.

Вот мы так задумали, но он не ушёл, а я

не настоял, чтобы он ушёл тогда. Вот и

всё.

>> И там постепенно, постепенно так стало

наращиваться. Да, конечно, мы же

аутсорсили всё на стороне моего партнёра

Бориса Дрхина. И

>> это то, что за разработку, которая отве.

>> Вся разработка, да, вся разработка. Мы

поначалу первые

до 10 лет, 10 лет всё аутсорсель. Он был

гендиректором другой компании, в его

компании аутсорсере.

>> Но потом, когда началась вот эта война

клонов, когда стало понятно, что внешняя

модель бизнеса кажется очень простой,

что надо быстро уходить в

технологический отрыв, чтобы тебя не

смогли копировать, стало понятно, что

нужно делать собственные. Вот сын взялся

делать собственной гарантии. Вот

молодец. Спасибо ему огромное. Реально

взвалил на себя эту ношу. Ну, в

общем-то, и сделал, да, правда, сделал.

Собственно, наш собственный РНДИ с тобой

пошло. Это он прямо начинал делать.

>> Так, если он тогда взвалил, сделал,

получил результат, то в чём тогда

ошибка? В чём неправильность решение?

>> Потом мы разошлись во мнениях поводу

управления этим самым RНD. И там много

было что задач. У него, честно говоря,

просто не было опыта. И у меня не было

опыта. Но по-хорошему ты должен на

построение дигласить человека, который

имеет опыт построении ндило. Всё

логично. Тем более на таком уровне уже,

да?

>> Тем более уже на таком уровне. Вот здесь

он молодец. Он взял на себя какую-то эту

задачу нагруд, что называется, не имея

абсолютно никакого опыта. Ну

теоретически, да, он это сделал здорово.

Потом мы перестраивали.

>> Вот я ему безумно благодарен за это всё,

но как бы это, я считаю, была большой

ошибкой для меня, и для него. Вот если

бы мы сделали то, как мы всё это

задумали, что он поработал, помог своим

юным пытливым умом настраивать компьютер

и что-то там делать, пока он учился

студентом, потом бы ушёл, не знаю, в

какую-нибудь уже развитую компанию

получать опыт, а потом вернулся строить

нди было бы гораздо лучше.

>> Угу.

>> Ну как есть. В итоге всё равно

получилось.

>> Так, в итоге вы разошлись в рамках

компании? И

>> в итоге мы разошлись.

>> Как это было причиной, что послужило?

Ну, расхождение во взглядах на развитие.

То есть у него было предложение закрыть

дубльгис.

[смех]

Просто

>> радикальное расхождение. То есть, я так

понимаю, да, было радикальное

расхождение. [смех]

Радикальное расхождение. Радикальное

расхождение. Ну, слушайте, когда у тебя

Меня очень часто спрашивают, какое

качество нужно иметь э-э

предпринимателю,

чтобы там проходить кризисы и всё

остальное. Вот. Я часто говорю одно

слово, называется не ссать.

Вот. И это только с годами ты можешь,

ну, то есть выдержать вот этот вот

натиск, какой-то удар, а выдержать

конкуренцию, опять же, а, и это

возникает, это умение возникает только с

годами. То есть ты должен пройти лично

сам через какое-то количество кризисов.

Вот. И когда

тут с одной стороны у тебя множество

попыток копирования тебя, а множество -

это 100. То есть у меня был в Экселе

файл. Дада. Я я Дада. Я на со на на на

строчке стоя перестал его вести, потому

что реально ушли.

А вот

и, конечно, когда тут Яндекс

желает нас купить, а мы не очень-то

желаем продаться, он, мы видим, что он

всё больше и больше усилий вкладывает в

развитие этого направления, этого

продукта, карт своих. Но здесь, конечно,

очень сложно выдержать эту историю и

сказать, что и продолжить продолжить

упираться, продолжить развиваться. Вот

он тогда на стротсессии вышел с

предложением: "Давайте, ребята, уйдём

вообще в вертикали в другие, там в

мебель, в авто, что-то такое. Мы не

выдержим конкуренцию с Яндексом".

>> Угу.

>> Ну вот это прямо цитата.

>> Ну как-то

>> Итак, а вы как председатель совета

директоров сказали,

>> как генеральный директор сказал, что

нет, дорогой, мы всё же будем делать вот

то, что мы делали.

>> Угу.

>> Будем продолжать развивать, ника в какие

вертикали не пойдём. Ну как, как в

общем-то получилось.

>> Ну короче, вы разошлись. [фыркает]

Ну и, короче, мы разошлись, да.

>> И как у вас отношения с того момента?

>> Ну, они были напряжённые,

как бы,

потом

с развитием его собственного бизнеса и

отъездом в другую страну жить полностью,

но они стали как-то расстояние, время

расстояния речь.

>> Угу.

>> Сейчас мы встречаемся с семьёй два раза

в год в разных частях мира, с детьми и

внуками. Я знаю прямо огромное

количество предпрителей, которые

начинают муж, жена, например, вместе

бизнес на старте, это проще всего. Тебе

нужен какой-то компаньон, который ты

можешь положиться и так далее. То есть

это очень частая история.

>> В какой Давайте поймём, в какой

конфигурации это может работать, да, до

какого момента. То есть это в целом-то

оно работает и огромное количество

компаний создаётся семейными усилиями.

Но в какой где вот этот вот переломный

момент, когда нужно сказать: "Всё, стоп,

давай, либо ты, либо я, мы выходим из

компании и дальше уже как бы находим".

Вы можете не выходить из компании, если

чётко соблюдаются роли.

>> Ну, это же очень сложно вперсональных,

это же почти невозможно. Выясняешь на на

совете директоров, а потом приходишь

домой, переносишь туда всё то же самое.

>> Какое-то количество видел таких семейных

пар, которые, ну, и, скажем так, даже

семей там, отцов, детей, которые это

научились делать, но у меня, к

сожалению, не получилось.

>> Угу.

>> Вот. Ну да, это очень сложно.

Теоретически это возможно, практически

очень сложно. Ну, то есть типа ключевое,

если получается не смешивать как бы роли

и каждый на своей позиции и нейтрален,

условно так скажу, то это работать

может, но достичь этого почти

невозможно. Ну

>> вот

>> исключение, которое лишь подтверждает

правила.

>> Исключение, которое подтверждает [смех]

правила, да. Вот у нас одна из

консультантов была дама, она говорит:

"Да, вот они с мужем работали, вот он ко

мне приходит на приём как к директору,

вот и мы обсуждаем дела". А дома муж и

жена. Я говорю: "Слушайте, у нас так не

получается.

>> Слушайте, конструкцию, да, из какого-то

сериала просто".

>> Дадада. У нас так не получается.

>> Представьте простую ситуацию. Человек

заходит к вам на сайт, выбирает товар,

нажимает оплатить и вместо подтверждения

платежа видит бесконечную загрузку.

Кто-то подождёт, кто-то закроет вкладку,

другие попробуют ещё раз и получат

двойное списание. В этот момент вы

теряете не просто клиента, а деньги,

доверие и контроль над ситуацией, потому

что никто не будет разбираться, из-за

чего возникла проблема. Все видят

результат. недоступный сайт. Чтобы всё

работало как часы, важно выбрать

надёжную IT-инфраструктуру. У SelectЛ,

одного из ведущих провайдеров в этой

сфере, появился геораспределённый регион

облака со встроенной

катастрофоустойчивостью. Объясняю на

пальцах. Регион состоит из трёх зон

доступности: отдельных площадок,

разнесённых на расстоянии 10-15 км, и

объединённых быстрой сетью с задержкой

менее 1носекунды. За счёт этого

приложение сервиса клиентов продолжит

работать стабильно практически в любых

условиях. Вы можете создавать бэкапы,

развернуть кластеры Manage Cubernetis и

облачные базы данных со встроенной

отказоустойчивостью. Они автоматически

размещаются в разных зонах доступности и

позволяют мгновенно восстановить

инфраструктуру при сбое в любой из них.

Переходите по ссылке в описании или

сканируйте QR-код на экране и запускайте

проект в отказоустойчивом облаке

Selecttel, чтобы защитить свой бизнес от

внутренних сбоев. Поехали.

Соответственно, со всеми остальными

родственниками, я так понимаю, примерно

такая же была картина, просто условно

без акци. Слава богу, не очень много

родственников.

>> Ну, ну я имею в виду брат, брат, жена.

там было так или иначе.

>> Ну, брат у меня до сих пор генеральный

директор нашего холдинга, который,

правда, закрывается.

>> Угу.

>> Вот. Но как бы мы с братом продолжаем

работать, но там как раз чётко

разделённые зоны ответственности и всё.

>> Угу. А с женой?

>> А с женой мы даже развелись.

>> Нет, это это я знаю. Причём, судя по

новостям, довольно довольно громко

разводились, но был же всё равно этап, я

так понимаю, что как раз, когда вы

начинали и, собственно, была вот эта

швейная фабрика, она занималась швейной

фабрикой, да? А у вас был фовеной

фабрикой мы разде занимались вместе,

потому что как раз в швейной фабрике у

нас было довольно чёткое разделение там,

ну, как оно всё было там и там, и там

чёткое разделение. Вот

когда хороший стартапы, когда каждый

умеет и любит заниматься своим делом на

общее благо, оно всё работает. Вот как

только начинают мнения расходиться и

расходиться радикально, то есть тут либо

надо, да, либо либо не бывает, надо

разойтись, то есть

>> либо соблюдать чётко правила, то есть ты

отвечаешь за это и твоё слово закон

здесь, я отвечаю за это. Ну, то есть

либо это не делать, потому что у нас

получилось, к сожалению, не делать.

>> Ещё про команду записал специально имена

трёх людей, чтобы не забыть, потому что,

я так понимаю, это люди, которые в том

или ином виде, на довольно ранних этапах

пришли и люди, которые с вами,

собственно, до сих пор. Значит, первый -

это Борис Беркин. Я так понимаю, тот

человек, кого аутсорсили всю айтишку,

да, собственно, Екатерина Шахова

>> и третий человек Вера Гормаш. Правильно

назвал всех, да? Вот хочу про этих трёх

людей поговорить, потому что, значит,

там у каждого, во-первых, у всех у них

по итогу оказались акции порядка там

4-5%. А,

>> ну если быть точным, у Веры и у Бориса

шесть в основной компании. Ну, в в

ООльгис.

>> Ага. Да, у неня написано 4,7, но,

видимо, что-то поменяло.

>> Вот. Ну, там помаленьку что-то выходило

и так далее. Катя не была там акционером

в

>> Но она стала директором. Катя стала

HR-директором

в Дубльгис

>> и я считаю лучшим HR-директором на

свете. Ну, то есть с помощью вернных и

катеных усилий компания 2ги стала лучшим

работодателем страны в течение

нескольких лет подряд в рейтинге

ХДхантера и всяких разных там ещёх.

>> Класс. Давайте по порядку, потому что

тут я прямо я вот пометил себе несколько

нюансов, чтобы не забыть. Значит,

давайте про Бориса Берхин. Это человек,

у которого вы, собственно, аутсорсили

айтишку всю. А с Борисом мы

познакомились в 1995

году. [фыркает]

>> Это бабам 30 лет назад.

>> Да, расскажите мне, смотрите, это

интересный кейс с точки зрения

построения правильного партнёрства.

Очень часто, собственно, мы как

предприниматели ищем какого-то

партнёрства, да, которое у нас там

зачастую под боком оказывается, но мы не

можем правильно связать. Значит, была

компания, у которой вы заказывали всю

айтишку, он там в этой компании был

директором, насколько я понимаю. А потом

в какой-то момент, когда вы поняли, что

нужно всё это строить в себе, вы его

позвали и как-то объединили усилия. Вот,

давайте разберёмся. Во-первых, мне

интересно хантил, не стесняясь этого

слова, да,

>> не стесняя. Ну вот как это произошло?

Почему этот человек, какие качества, как

вот удалось найти такого человека,

который с вами уже на протяжении такого

количества лет вместе двигается?

>> Ну он великий программист, я считаю. Он

реально великий программист, и он любит

создавать продукты.

>> Угу.

>> Но не любит высокие административные

должности. Вот, собственно, тот самый

идеальный случай, когда я несу

ответственность за вес бизнеса, он несёт

ответственность за определённую его

часть, и он её несёт. То есть он свою

долю получил. Я его поже схантил, он

пришёл к нам на зарплату.

Я ему говорю: "Слушай, а компания уже

выросла, в том числе благодаря твоим

усилиям наши зарплаты теперь уже не

хуже, чем твоя директорская зарплата в

другой компании". Да.

>> А у нас задача, ты смотри, вот мы же с

тобой как придумали тогда дав-давно. Вот

смотри, компания растёт, ты живёшь, всё,

а тут задача вот так. Всё, надо делать

мобильную версию. Мы отставались сильно,

катастрофически отставали от требования

рынка. И я вот на это его схантил. Он

пришёл на зарплату. Он сказал, он тоже

замучился там быть генеральным

директором. А у него там сложные условия

были в том плане, что у них там восемь

акционеров, ну, которые пытаются играть

по правилам там всё это. А ему, как

генеральному директору лавирует среди

всех. Он устал там.

Вот и попросился, говорит: "Хорошо,

тогда я к тебе перейду, только ты типа

год меня не трогай, я посижу за шкафом и

буду там

>> Угу.

>> программировать, кодить". А и мы

договорились так, что он получит опцион

долю, если мы на рынок выведем мобильную

версию, там был даже срок обозначен. Он

это сделал всё по-честному.

>> Ну то есть у него с самого старта как

раз был вот этот опцион на эти там 6%.

>> Ну это не с самого старта, он к нам

пришёл в 2008 году, кажется.

>> Я имею виду, не с самого старта

компания, с того момента, как он пришёл.

>> Да. А, и вы как бы на этих условиях и

договорились, и поэтому, собственно, а,

вот мне как раз и было интересно, как он

получил, собственно, долю в компании.

>> То есть вы видели в мобильной версии на

тот момент как бы большой,

>> естественно, конечно,

>> большой потенциал и как бы нужно было

всё очень быстро делать. Это очевидно,

естественно.

>> Всё о'кей, понял. Так, теперь про значит

Екатерину. Значит, она была директором

по персоналу Дгис, я записал. И вот со

>> Давайте сначала про Веру, потому что

потому что исторически Вера появилась,

>> да. Здесь интересно, что она, насколько

я понимаю, пришла к картографом просто,

и она доросла как бы до вашего партнёра.

И, собственно, я так понимаю, сейчас то,

что вы делаете на Алтае, например, в том

числе участвует она. И это

>> вот там вот там уже партнёры и Веры, и

Катя.

>> Дададада. Расскажите, как это, потому

что это это же, знаете, это для вот

обычного сотрудника это такая как бы

идея, что я приду в компанию и я в ней

вырасту до Слушайте, но это идеальная

картина вот карьерного роста. Ну и

потому, что это и удеальный, и

уникальный человек с уникальными

талантами, уникальными возможностями.

Расказыва

>> Вера пришла реально к картографом. У неё

профессиональное картографическое

образование. Ну там не оно она закончила

диедестическую академию, у которых две.

Одна в Москве, одна в Новосибирске. Угу.

>> И она закончила, по-моему, по-моему, по

специальности кадастр. Ну там

картография - это одна из частей этого

этой профессии. И она пришла просто к

картографам. Вот она просто пришла и как

бы

через

2 месяца

она стала перевыполнять план. Ну если не

в два раза, то около того. Картографы,

на самом деле, очень сложная такая

работа, очень усидчивая. И это просто

надо сидеть и мышкой, глазами на экране

прорисовывать, да, там как там,

естественно, там год за годом вводили

всё больше и больше автоматизации. Вот,

собственно, мы на этом и научились

делать цифровые планы городов, ну,

гораздо быстрее профессиональных

картографов,

>> потому что мы там инженерный подход

применяли, шаблоны рисовали. Вот. Но тем

не менее это очень кропотливая работа.

Вот. Но она умудрилась сделать какой-то

быстрый срок, ну, в два раза

перевыполнить план. Ну, конечно, стали

изучать опыт, что ты делаешь. Она стала

делиться этим опытом. стало понятно, что

у человека управленческий талант,

какой-нибудь корпоратив, какой-нибудь

переезд, внедрение новой технологии, что

почему ты в два раза быстрее всё это

делаешь? Потому что вот так и так далее.

Стало понятно, что у человека просто

управленческие таланты, ему грех этим не

пользоваться.

>> Угу.

>> Вот. И она довольно стремительно росла,

потому что у неё это получалось.

А вот смотрите, опять же, очень часто

возникает вопрос, я думаю, что особенно

в современных реалиях, когда безработица

очень низкая и тебе очень часто ты

вынужден про ну как бы не то, что

вынужден, а тебе это такая часть часть

работы сегодня, это промотировать людей

внутри команды, да, и это зачастую проще

сейчас, чем искать человека с рынка,

особенно на управляющие позиции, да, и,

собственно, возникает вопрос, вот если

давайте попытаемся выявить какие-то

такие критерии, знаете, когда вот ты

сидишь и думаешь: "Вот этот человек, мне

его нужно промотировать или нет, там

топ-три ваших критерия, на которые вы бы

смотрели

Сегодня, слушайте, на самом деле,

ну, это довольно глупо, если будем мы

сейчас перечислять критерии. Критерий

>> можем пофисовски отнести во

>> критерии описанный во всякой разной

книжке.

>> Ой,

>> 100%. На самом деле это раз внутреннее

ощущение. Угу.

>> Вот. Два - это то, что человек реально,

это это, кстати, и в книжках тоже

написано, реально делает сильно много

больше, чем ему положено по должности.

У,

>> если человек хочет расти, ну, бери да

делай. В любой компании, в любой, в

маленьком стартапе, в огромной

корпорации есть миллиард задач, которые

либо которые нет ответственного, либо

которые плохо делаются. Ну вот хочешь

расти, бери и делай и показывай

результат. Вот показываешь результат,

тебя заметят и дальше, надеюсь, всё

будет хорошо. Есть разные варианты, как

мы знаем, правда, но как бы в правильной

компании бери и делай, тебя заметят, и

ты будешь расти. Здесь, согласен, мне

кажется, основной критерий это, ну, по

крайней мере, для меня в моём личном

опыте такой красной тряпкой, да,

является вот если у человека условно

есть там какие-то временные рамки, в

которые он работает, а после спустя час

после закрытия рабочего дня он не

отвечает тебе на сообщения, вот это

точно нет. А вот если человек условно в

любое время дня и ночи реагирует на

какие-то вопросы, готов вовлекаться и

так далее, это сразу, мне, по крайней

мере, в текущем быстро меняющемсямире и

там в стартапе, это сразу зелёный

зелёный свет для того, что всё же

человек готов там больше, чем от него

ждут отдавать. 100%

>> да соглас в обще возвращаясь

>> вот вот вера вот вера вот такая да то

есть она просто гото готов брать

ответственность там где от неё даже не

ждут и есть вот такая да и собственно

поэтому она от картографа стала

генеральным директором

>> и акционером компании

>> а как она у неё появился процент

компании

>> она

у неё была задача вывести компанию на

международный рынок тоже были опцион

было прописаны условия

>> что вот выходим за рубеж дальние

зарубежи вышли

Вот в дальнее зарубежье вышли не очень,

ну, точнее говоря так, неуспешно. В

ближнее зарубежье вышли очень успешно.

То есть она реально сделала, то есть

компания стала международной.

>> Угу, понял. А, класс. Возвращаемся

теперь на шаг назад. Значит, Екатерина,

правильно? Да, собственно, и что тоже

интересно, что, во-первых, вы сейчас

дальше вместе делаете следующую

компанию, а во-вторых, я вот тут накопал

тоже информацию про то, что у вас же, вы

рассказывали много раз, что у вас вокруг

компании 2гиз было много обслуживающего

всякого, да, школа, кейтеринг, там

английский язык и так далее, и так

далее, и так далее. Всё, как говорится,

для людей. Так вот, она, собственно,

владелец компании, которая кейтерингом

занимается. И это вот тоже достаточно

интересно, как это получилось. И

насколько, вот относительно кейтеринга,

например, насколько это не

противоречащее истории как бы

идеологически, что человек он и там, и и

как бы и снаружи.

>> По поводу противоречащей стратегу это

очень не нравится. Вот это начинается

комплайнс там, все эти дела. Вот.

Стратегу это очень не нравится. Вот. А

нам это очень нравится. Почему? Потому

что,

а,

ну, во-первых, в компании достаточно

короткая карьерная лестница.

Во-вторых, мы перебрали кучу кучу всяких

разных аутсорсеров. Ну, слава богу,

Борис схантил. Вот. И там были ещё

подобные примеры, когда аутсорсеры

становились частью нашей компании. Вот.

А это та же самая история, когда

аутсорсер

не мы меняли аутсорсеров и у нас не

получалось, нам не нравилось качество во

всех отношениях. Соответственно, мы

просто принимали решение, что давайте мы

сделаем, откроем свою компанию, свою

компанию, которая будет заниматься вот

этим. Она будет обслуживать основную

компанию и зарабатывать деньги на

внешнем рынке. Концепция такая. И,

соответственно, вот у этих компаний, так

сотлетов, мы их ставили туда

владельцами, вот, собственно, своих же

людей.

Вот и всё.

>> Как человек может, с одной стороны быть

директором по персоналу, а с другой

стороны быть условно владельцем,

управляющим компании, которая занимается

кетринг на внешний рынок, не только на

вас?

>> Да, слушайте, но быть владельцем и

заниматься оперативным управлением - это

разные вещи.

>> А то есть они чисто формально были владе

А всё это чисто формальное владение, то

есть они не занимались развитием этого

бизнеса. А всё это уже другой. Нет, это

другой разговор. Я как раз это не

настолько очевидно. Конечно, владение,

собственно, для этого дело, что владение

- это наша компания. Конечно,

привлекался специалист, который это

умеет, по тем же самым критериям,

которые обязательно берёшь и делаешь

>> как можно больше для того, чтобы это

развивалось и всё.

>> А почему вы не становились

самостоятельным владельцем этой компании

от компании просто как бы не расширяли

таким образом, потому что это не

профильный актив?

>> Во-первых, это не профильный актив.

Во-вторых, это тоже некий способ

мотивации моих сотрудников.

>> Угу. Что у них есть появляется условно,

>> конечно, мне зачем? Мне и так уже

хватает. Моя компания растёт.

>> Угу. Вот я, скажем так, ну, во-первых, в

основную компанию я не хочу и не могу с

появлением фондов там всех вести

акционеров. У нас появилась же опционная

программа, там они там выскочило слово

какой-то псевдо псевдоапцион,

>> да, да, фантомный.

>> Фантомный какой-то, да, опцион, да, у

всех появился, а тут фактическая просто

всё это чисто техническая операция.

>> Понял. Интересно. А, смотрите, вот я так

понимаю, что это как бы такие три очень

значимых человека, с которыми как бы в

целом, я не знаю, с Борисом вы сейчас

тоже двигайтесь как-то дальше. С

>> Борисом мы дружим и не двигаемся. Всё

закончилось.

>> Ой, значит, Вера и Екатерина,

собственно, вы вы вы дальше с ними

делаете бизнес, но я так понимаю, что

это, собственно, были как бы не

единственные люди, кто получил какие-то

проценты в компании. И

>> нет, всё больше нет. Ну, какие-то

микропроценты, да, ещё остались только,

>> слушайте, ну, фантомные опционы получили

многие люди, там вот это LTI Long Chm,

чего там эта программа мотивационная,

там чуть ли не 160 человек,

>> но это чисто денежная мотивация,

да, это чисто денежная мотивация. А вот

именно в Эквити только вот два человека.

Понял. Смотрите, значит, э что мне

интересно. Вот когда ты строишь бизнес и

ты строишь его долго, и понятное дело,

ты видишь какого-то человека, и ты

понимаешь, что он даёт тебе результат, и

ты как бы хочешь его замотивировать, ты

даёшь ему, соответственно, акции. Но

очень часто бывает такое, что потом по

итогу, когда там приходит дело к там, не

знаю, продаже компании или ещё чему-то,

ты понимаешь, что ты раздал

довольно-таки много. Собственно, вы

довольно немало отдали Берингу, а там

небольшая, насколько я помню, доля была

у Леонида Богуславского. Собственно, вот

ваши партнёры, компаньоны, сотрудники,

которые и таким образом половина

компании разошлось, условно говоря, по

>> Не, не половина, там у нас 5% было всего

написано.

>> 5% чего?

>> На опционную программу всего 5%.

>> Нене, не на опционную, я имею в виду

суммарно. То есть половина, условно

говоря, там 20%, по-моему, у Беринга

было, там 2 с по или три у Богуславского

ещё там по по 6%, соответственно, вот

итого у вас остаётся половина.

>> Ну, у меня остаётся сильно больше

половины. До входа в стратега,

>> значит, я плохо считаю цифры. У меня там

57% получало. 57 - это же больше

половин.

>> А, ну не [смех]

>> я понял. Сильно больше полови. Всё, я

понял. О'кей. О'кей.

>> Счастье владения. [смех]

>> Хорошо. Да, до входа э до входа страяга.

Тем не менее, потом, когда, мм, условно

говоря, там происходит уже сделка, и вы

начинаете [откашливается] считать,

сколько вы, условно говоря, заработали

денег, вы не возвращались к этому и не

думали о том, что условно можно было в

моменте больше, допустим, жертвовать

живым кэшем и платить, допустим, больше

сильно больше зарплаты, но при этом

сохранить себе акции? Объясню, к чему я

спрашиваю. Опять же, для ребят, которые

нас будут смотреть, и они сегодня, им

жалко кэш, им нужны деньги, и они готовы

наоборот жертвовать акциями, потому что

сейчас они стоят мало, а потом, когда ты

вырастаешь, ты понимаешь то, что

наоборот твой кэш бы вспоминаем историю

про биткои и пиццу, да?

>> Ну, ну это [смех] это это совсем

утрированный пример. Нет. Ну, а потом ты

вспоминаешь, да, то, что, условно

говоря, на самом-то деле кэш на тот

момент был дешевле, акции стоили в

будущем, как бы,

>> вообще, насколько я знаю, практика

показывает, что у людей, которые отдают

много доли на опцион, кэша-то ещё пока

нет. [смех]

>> То есть,

>> то есть это происходит ровно наоборот.

>> Операционные-то деньги всё равно были,

как бы. И вы,

>> слушайте, ну нет, на самом деле у нас

было всё очень сбалансировано. у нас как

бы, ну, как бы вполне себе, э, ну, я

знаю многих компаний, которые даже не

будучи публичными

раздали,

ну, прям

практически половину, даже может даже

больше половины акций сотрудникам, и они

продолжают быть успешными. Ничего в этом

страшного нет.

>> Тут же вопрос ээ цели, задачи головы

основателя.

Вот ничего в этом страшного нет. А-а

просто способы мотивации бывают разные.

Если

это нормальная прямо практика, пока ты

стартап, стартап и у тебя пока нет

денег, чтобы давать высокие зарплаты,

аэ, соответствующие тому уровню амбиций,

которые ты закладываешь в развитие

компании.

Вот это нормальная практика выдавать

хороший аукцион. Но чем замотивировать

сильного человека? Ну, у тебя нет ещё

столько денег. Ты привлекаешь его в

стартап,

зажигаешь её своей идеей, он туда

приносит свою идею. Ваши идеи умножаются

друг на друга, получается, в квадрате, а

лучше там на 100 и всё. И вы счастливы

все вместе, я считаю так. Это нормально.

>> Супер. Здесь зафиксиролись. А давайте

теперь про такую м идею того, как нужно

относиться к бизнесу. Значит, в каком её

проявлении. А в книжках часто пишут по

предпринимательствам, что, собственно,

очень важен фокус и как бы если у тебя

будет размытый фокус, то, собственно, ты

не сможешь получить много результата. И

вот. Но если посмотреть на ваш путь, а

то он достаточно занимательный. Значит,

вначале у вас была там швейная фабрика

и, собственно, два гис. Затем, значит,

там, причём в какой-то момент стоял

выбор, да, чем заниматься там швейной

фабрикой.

>> Нет, у меня не было выбора никогда. Ну

такое, в какой-то момент, я по крайне

мере отпираюсь на слова, которые

говорили в других интервью, что условно

фабрика зарабатывала деньги, а двагис

ещё было один раз такая

вопрос, это даже не идея, а был вопрос:

"А не продать ли мне его?" Типа про это

говорил,

>> когда мне сказали: "Зачем тебе

продавать? Ты же всегда на нём 10.000

заработаешь мне всё мне стало обидно.

Это же даже не зарплата тогда, когда у

меня швейная фабрика есть".

Вот

>> я правильно помню, что вот в тот момент,

когда пришли фонды к вам, это, по-моему,

2014, да, был год,

>> ну, в пятнадцатом за

>> пятнадцатый год, что вы там частично от

операционного управления отошли в этот

момент

>> я от операционного управления отошёл в

2010 году, 5 лет до того.

>> Вот отдал его вере.

>> Вот смотрите, что мне здесь интересно.

То есть, с одной стороны, э к чему

вопрос, что у вас по сути на протяжении

вот всей жизни компании были разные

этапы, но не было такого, чтоы вот вы

всё время до момента продажи на

операционные позиции, а, как бы внутри

внутри внутри, даже когда, например,

прошли фонды и по сути как бы появилось

финансирование, казалось бы, открылись

дополнительные возможности, и вы,

например, не вернулись, да, в

операционное управление, не стали там

своими руками э всем этим заниматься.

Как так? Ведь условно идейно наоборот

должен быть полный фокус, полная

включённость, как бы

>> так. А полная включённость в полный

фокус был.

>> А как как это может работать, если вы не

не управляете операционно?

>> Слушайте, ну как бы там операционное

управление, оно же предполагает разные У

меня был фокус всегда на продукте.

>> Угу.

>> То есть вот у Веры как раз меньше был

фокус на продукты. У неё было фокус на

операционное управление, чтобы все

зарабатывали, компания зарабатывала

деньги, чтобы все были сытые, одеты,

обуты, счастливые. И компания была в

плюсе. Вот у Веры был такой фокус, а у

меня был фокус, что продукт должен быть

шикарный, пользователи должны, ну,

любить продукт, количество активных

пользователей расти и так далее и тому

подобное. Вот так такая была история. Ну

и стратегия, соответственно. Как вы к

этому пришли? То есть, э, как бы вот

опять же первично в голове, что я должен

быть условно генеральным директором, я

должен всем этим управлять. Вот те самые

люди, которые сказали про 10.000

долларов в год. Это были директора

>> желтушники.

>> Желтушники справочни. Хорошее слово.

Никогдаже такого не знал.

>> Вот хорошие ребята, они меня учили

продавать рекламу.

Вот. И мы взяли модель и управления, и

мотивации

отделов продаж. Вот из жёлтых страниц,

тех ещё девяностых, а может быть, даже

ранее лет. Это маленький оклад, высокий

процент, да, какое-то обучение, но

какой-то вот тебе план, вот тебе

буклеты, придёшь в конце месяца,

читаешься. Примерно вот такое

управление.

>> Вот довольно быстро стало понятно, что

такое управление приводит к тупику.

Нашлась другая модель. Вот наши

франчайзи партнёры, кстати говоря, нам

сильно помогали в этом вопросе. И, э,

кто-то из ребят, я уже забыл, кто,

привёз своего коммерческого директора,

который он нанял, а тот работал на

другом рынке, на рынки FMCG.

>> Угу.

>> Он говорит: "Так вот же такая есть

модель, которая подходит для нас". Это

был, по-моему, 2006 уже или 2007 год,

где-то вот так, до кризиса 2008.

И я тогдашним управленцам говорю:

"Ребята, вот давайте вот, вот смотрите,

живая, рабочая, классная модель, которая

нам подходит, она типа проверенная". В

чём она живая и классная? Что по ней

есть много книг. Это все компании, типа

там пики, сигаретчики и кока-кольчики,

работают все по этой модели управления

продажами. И это классно. Это всё.

Давайте переходить на неё. И вот

тогдашний мой менеджмент сказал, что

слушай, а что мы растём 150% в год? Тебе

мало, зачем мы будем делать эти сложные

телодвижения? Вот. И у меня не хватило

силы воли подтолкнуть компанию к

изменениям, продавить. Я говорю, я прямо

сказал, что делото не в 150% роста в

год. Дело в том, что это тупик. Ну тупик

в том, что при той старой схеме

мотивации менеджер становится рантетье

своей клиентской базы. Там ещё серmстема

была плохая. Вот. И вот у меня не

хватило силы, воли. И я тогда сказал,

что вот как не дай бог произойдёт кризис

и всё у нас рухнет.

>> И что называется как в воду глядел,

произошёл кризис и всё рухнуло. А вот

так как ты генеральный директор, ты за

всё отвечаешь, а у тебя уже филиальная

сеть, у тебя уже сотни сотрудников. Вот

и ты крайний отвечаешь за всё ты. И

теперь тебе приходится всё это

перестраивать, когда вокруг ад. Всё

горит, выручка падает. Вот. тебе

приходится увольнять людей, набирать

новых, лично увольнять людей, а я их не

умел тогда увольнять. То есть на набегу

учиться интуитивно всё. И я тогда

реально чуть не помер. Ну вот физически

очень сложно. Вот. И как раз вот тогда

ребята мне помогали, кто со мной был.

Вот. И вдруг я увидел, что есть люди.

Это я прям часто мне говорят: "Скажите,

что записать?" Я говорю: "Вы запишите,

что всегда есть люди, которые любят и

умеют делать лучше вас то, что вы не

очень любите делать, даже если умеете.

Всегда найдутся люди, когда это любят.

Всё. Задача руководителя найти человека,

найти команду, которая лучше тебя делает

то, что ты делать не очень любишь". Вот

и всё.

>> И, собственно, так. Так вы пришли к

тому, то что не очень-то я люблю

операционную деятельность.

>> Я не очень-то люблю операционную.

>> Да. и не очень умею, да? То есть мне

доставляет это, ну, я как бы смогу, я

точно знаю, что это смогу, я точно знаю,

что это умение, но это внутренне

доставляет мне дискомфорт, скажем так.

>> Вот с А есть люди, которые которые это

доставляет радость.

Ну, и всё. И тогда имеет смысл на такую

операционную должность поставить

человека, который это любит и умеет

делать.

>> А каким образом вы для для себя

определили на тот момент вот какой-то

такую личную личный вектор? О'кей, я не

занимаюсь операционном. Продукт, да, то

есть, ну, какие-то то есть, каким

образом как-то, я не знаю, вы хотя бы

как-то оцифровали для себя, чтобы

понимать, вот где ваша зона

ответственности, ведь её же и

генеральному директору тоже нужно

объяснить. То есть ты генеральный

директор, а я занимаюсь вот этим. Как

это произошло?

>> Ну, я не могу сказать, что мы всё это

описали. Да, у нас были консультанты,

вот мы с консультантами работали и

пытались всё это описать, но всё не

описывалось.

Ну да, договаривались просто,

договаривались,

просто договаривались, кто чем

занимается и всё.

>> То есть, по сути, вы как бы не как бы не

занимались операционкой, но основная

идея вот эта стратегия, да, стратегия

продукта осталась привлечения

инвестиций. Вот это вот чисто моя работа

исключительная. Вот. Ну да. А были

какие-то моменты вот после этого, что

вам приходилось в операционную

деятельность всё-таки погружаться и

проли

>> Нет.

>> Интересно. Это довольно, ну, как бы

такой уникальный кейс, что,

>> ну, наверное, мне повезло. Наверное, мне

повезло. Мне как бы дали хороших людей.

Мы

>> много усилий потратили на замену

команды. Вот тех людей, которые говорили

про 150%, мало ли, мне их не хватает.

Почему мне их не хватает? Пришлось всех

поменять. И мы потратили года полтора на

подбор новой команды. Это было больно,

тяжело,

методично.

Сначала мы наняли команду, которая

занималась ассесментами, то есть

сертифицированная команда, которые

отучились, получили какой-то там

британский, кажется, сертификат.

[вздыхает][тяжело вздыхает]

Вот. И проводили ассессменты

профессионально приглашали кандидатов. А

тогда кризис кандидатов было довольно

много. Я лично там, наверное, на 100

ассессунтах побывал. Вот мы меняли

людей, ставили, потом ещё раз меняли. И

вот год за полтора подобрали команду,

которая до сих пор вот до последнего

момента работала в доге с нами.

>> Круто. Ну не, ну из этого из этого кейса

можно сделать вывод о том, почему вы

полюбили кризисы. То есть по сути для

вас это довольно хорошо как бы

персонально обернулось. То есть помимо

того, что вы

>> Да, знаете ли, меня, извините, все

довольно хорошо обернулись, [смех]

но кож я здесь с вами, то значит

>> Ну дада, да. Ну, кстати, это же на самом

деле интересная история. То есть вы

много раз вспоминали то, что вам

нравятся кризисы, потому что,

собственно, это приходится, да, тебя

тебя это пушат и подталкивают к тому,

чтобы меняться. Но вот смотрите, давайте

возьмём, например, сегодняшнее состояние

мира, да, оно достаточно интересное. Во

всех его уголках, областях, возьмём

российский рынок или, неважно там

международный, много где протекают

разные кризисы. И вот, например, если

посмотреть как бы на там на

предпринимателя и там на на малый

средний бизнес, например, сегодня, то не

сказать, что как бы это подталкивает к

каким-то приятным изменениям. То есть

понятное дело, что есть какие-то,

наверное, компании, для которых это

позитивно. Но глава более

>> я вот сейчас тебе задам встречный

вопрос. А скажи, когда было иначе?

>> Вот. Да.

>> Ну-ка расскажи, пожалуйста, мне вот

недавно кто-то тоже такой же пол я

спросил: "Скажи, когда было иначе?" Нет,

ну как-то у меня вот есть, например, в

ощущениях чётко вот если взять период с

там с 2014 по двадцатый год, было очень

приятно в мире. Ну коротко, но хорошо

было.

>> Ну как тебе сказать, у нас мы там

проходили для себя внутренний свой